从17岁的丁世忠只身北上卖鞋，到如今成为对标耐克的中国公司。安踏完成了从一个晋江品牌到国际化体育公司的蜕变。现在的安踏，就像它那句“永不止步”的口号一样，已不只是安踏。但这一切，是如何做到的？
主笔 | 黄子懿
摄影｜黄宇
安踏在晋江的总部坐落在池店镇东山工业园区，紧挨着主干道泉安北路。这里距陈埭镇不过10公里，占地面积宽广，也属于鞋都产业带的一部分。站在八车道的大路边，很容易理解为何安踏会把晋江总部搬迁来此：与在陈埭镇被细密路网、流动的溪流人流、低矮的自建房包围的安踏工业大厦相比，这里的空间足够宽广——换句话说，安踏发展得太大太快，陈埭早已无法承载下这家企业了。
“中国鞋都”2010年落户陈埭，但十多年过去了，市场已不如早年那样火热
12月初，安踏总部大门不远处，一幢新修的低矮建筑正在紧锣密鼓的装修中，那是计划于12月18日开幕的安踏博物馆。那一天，安踏将迎来自己成立30周年的庆典，博物馆将首次对外亮相。即将开幕的馆里，摆放着诸如KT系列篮球鞋的代表产品，更有安踏旗下一些品牌。他们琳琅满目，摆放有序，有近年来频现于中高端商圈时尚运动品牌FILA，甚至是被户外爱好者推崇的始祖鸟（Arc’teryx），一件冲锋衣动辄上万元的价格，让其赢得了户外爱马仕的美誉。
在中国，他们现在都属于安踏，这一点仍不为很多消费者熟知。目前，安踏旗下有18个品牌，他们让FILA中国重新焕发光彩，还在2019年成功收购芬兰亚玛芬体育（Amer Sports），拿下包括始祖鸟、萨洛蒙（Salomon）等品牌，从一个大众化体育品牌，开始冲击高端市场。
在成立30年之际，安踏远远跑在了其他晋江品牌前面，并超越李宁，站上了中国运动品牌的榜首。中国市场上，安踏2021年上半年收益超228亿元，仅次于耐克中国。2021年“双11”，安踏集团在天猫以近33.9亿元的总成交额力压长期霸榜的耐克集团，问鼎运动品类榜。在北上广深的高端圈层，在那些汇集多家体育品牌的秀场，安踏对阿迪、耐克形成的“围剿”，已是常态。“我们现在是把耐克当成主要的竞争对手。”安踏集团副总裁李玲对本刊记者表示。
渠道的改造
故事依然要始于2012年的那场库存危机。
2012年开始，安踏销售收入连续两年出现下滑，特别是2012年，虽然安踏在当年超越李宁，成为国内体育用品的老大，但其营业收入与营业利润额同比下滑了14.4%与22.4%。当年一次总结会上，安踏独立董事吕鸿德说：“全世界的公司，在遭遇业绩连续两年下滑超过20%时，能扭转回来的只有10%。”
这让创始人丁世忠夜不能寐，下决心要变革。他认为，问题出在原有的商业模式上。“那个阶段中，我们的运营模式还是批发模式，我们把商品卖给批发商，批发商再去各地卖给消费者，但是他们怎么运作、卖得怎么样，我们并不知道。”安踏集团副总裁李玲对本刊说，这种模式下，品牌商很难真正了解消费者的需求，容易产生库存危机。
变革的第一步，是决心从“品牌批发商”转做“品牌零售商”。安踏提出“只有一个乙方”，即品牌商和分销商都必须面对消费者。当时安踏有8000多家专卖店，丁世忠的想法是，把8000多家店统一纳入到安踏系统，推行零售的标准化与数字化，建立ERP及一体化的IT信息系统。
2021年7月，安踏在上海展示东京奥运会中国体育代表团的领奖服和加油T恤
“批发转零售是一个非常非常困难的事情，很多公司到现在都转不过来，这其中就涉及利益的博弈。”1997～2004年间任安踏营销总裁、董事长助理的叶双全对本刊说。安踏很早就尝试着类似的终端升级工作，是晋江品牌中最早开始打造专卖店的，为之后的发展打下了基础。最初，晋江还是最粗放的档口批发模式，“当时是别人主动找你来批发，别说卖多少，甚至在哪里卖你都不知道”。
当年孔令辉的央视广告效应出来后，叶双全经常会跟着丁世忠在全国各地巡店。有一次，他们在出差时听说山西一个批发市场有安踏代理商网点，两人便去探访，到了现场顿时傻眼：安踏的鞋子被摆在菜市场中间的一个破木架上叫卖。“这对品牌形象是一个非常大的损害，线下这种对品牌的损害行为，你做再多的广告都弥补不过来。”叶双全说。那时候他们意识到，线下终端门店的形象与效率，也是安踏的命脉之一。
从2001年起，安踏开始把代理商的网点全部改成专卖店。“以前你批发给人家卖鞋子，可能就是店里什么都卖，安踏就是一个柜，占个两平方米，现在是专卖店，就是30平方米甚至60平方米，每个店可承载的产品更多。”叶双全说。安踏是晋江品牌率先开专卖店的，也借此完成了由生产单一运动鞋扩展到全品类体育用品的转变，开始生产服装、帽袜、箱包。
但在那时候，品牌方和经销商之间就开始有博弈了。“是饭碗的问题。”叶双全说，从批发转为零售专卖店，是一项非常庞大和复杂的工程，要将每个店进行装潢、装上公司的收银系统，教经销商们如何陈列和摆放产品等，很多代理商不愿意。业内谁能成功转型，谁就会抢占先机。“这个行业就是渠道为王的，不然你会发现自己跑马是跑了，但圈的地是别人的。”叶双全说，有很多品牌就曾经在这上面吃过大亏，比如李宁、德尔惠、361度和贵人鸟等。
叶双全在安踏任职期间，一个发明是“进货证”，上面要记录代理商信息、进了多少货、在哪里卖等，代理商要拿凭证才能进货，安踏会不时根据记录信息去抽查，以保证他们独家经营安踏的产品。他说，这方面，丁世忠是一个很有决心的人。他一方面建立了很严苛的淘汰机制，“不愿意干就淘汰”，同时对配合的经销商“让利”，比如联营、入股等，在很早之前就把彼此捆绑为了一个利益共同体。
叶双全曾在安踏、特步、匹克任高管，是泉州知名的职业经理人
这些都为后来走出危机打下了基础。2012年那场库存危机中，安踏要推行零售数字化，把终端的专卖店升级，这项改革难度也大。安踏的分销商是多层级的，大的分销商之下，有分销商直营的专卖店，也有受分销商管理的第三方加盟商。“相当于以前都是跟分销商直接沟通，现在把省代、市代这些层级都砍掉，直接对接到8000多家店里。”李玲说。
为此，丁世忠一年至少有150多天在外面跑市场，他把8000余家门店分类（街铺、百货商场店、奥特莱斯等）、分级（旗舰店、一般店等等），一个个跟分销商谈判，砍掉多余层级，让其把每家店铺的数据直接反馈到总部，并接受总部的零售标准培训。有的经销商不愿意主动调整和装ERP系统，更不愿亮出真实销售数据这样的“底牌”，安踏就协助他们在全国主要县市开设旗舰店。
总部人员还必须融入到单店的管理中，为门店的内容营销出谋划策，提供专业培训，在绩效考核中，如果单店不达标，总部的人也要承担责任。第一年，安踏在8000余家专卖店中选取300家门店做试点，效果立竿见影，有一个单店营业额甚至达到了60%。其他区域经销商见此也来效仿。这样，安踏才逐渐实现了销售终端零售标准全覆盖。
2014年，安踏历时两年多的零售转型基本完成，销售体系的总部管理人员精简了近一半，分销网络中的门店数量从2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而收入则止跌回暖。安踏巩固了自己中国第一大体育运动品牌的地位，超过了百亿元规模。但零售的转型到此，还远远不够。
品牌矩阵：终端再升级
2009年8月，安踏集团以总价约6亿港元，收购了FILA在中国的商标使用权和专营权等所有权益，负责在中国内地、港澳地区的推广及分销FILA商标产品。这是安踏收购的第一个国际品牌，开晋江品牌的先河。创立于1911年的意大利品牌FILA，定位中高端，但在2005年进入中国市场后并不成功，缺乏在国内开发国际运动品牌的经验，年亏损3000万元。
十多年之后，FILA在安踏手中完成了逆袭，成为安踏集团的最大增长极，助其切入高端市场。安踏2021年上半年财报显示，FILA为安踏集团的营收贡献108.27亿元，在集团营收占比为47.46%，且毛利率高达72.3%，这三项数据均高于安踏主品牌。过去几年，FILA年营收爆发式增长，有时近乎翻倍。FILA在安踏旗下的成功，成为各家学习的典例。
“为什么那时候就要收购FILA？因为当时的市场环境下，中国品牌的高端化尝试都比较艰难，实际上消费者并不买单，这种弯路很多。所以当时就判断，一个品牌是不可能满足所有消费者在各种场景下的需求的，应该是各有各的精准定位，收购FILA能覆盖安踏品牌主力客群以外的市场。”李玲说。
2008年北京奥运会前，中国体育用品市场泾渭分明，阿迪、耐克占领一线城市，安踏等晋江品牌则扎根下沉市场。曾经的李宁一度提过价，想走高端路线，争抢耐克的市场份额，但效果不好，回过头来发现其原有领地被晋江品牌所蚕食，一度困境重重。丁世忠似乎很早就明白自身的天然短板，他曾在接受采访时坦言，“说句实在话，高端的篮球鞋我们目前没办法跟耐克竞争，我能做你的鞋，能做得跟你一模一样，甚至比你还好，但消费者却不认可”。
制鞋工人们在将鞋面和鞋底粘合在一起
北京奥运会之后，中国进入消费升级前夜，耐克、阿迪都加大对中国二、三级市场开发，渠道开始下沉，危及安踏等晋江品牌的生存。这时候，安踏主动出击往中高端路线走，“要想在中高端的领域当中，给自己留一个位置，就必须要有一个新的品牌注入”。
收购FILA之后，安踏对品牌进行了重塑，挖来了前欧莱雅中国等知名大牌的高管，用重金聘请海内外团队与设计师，对FILA的产品、调性进行重新梳理和打磨。李玲说：“FILA品牌基因很优雅时尚，所以我们就把它的品牌定位在时尚运动。在此之前市场是没有这个定位的，要么是快时尚，要么就是专业运动。”
FILA更重要的意义还在于渠道与终端的再升级，采用了当时中国零售行业尚不多见的、全部直营的方式，直面消费者。那时正值2012年全行业库存危机，安踏正在经历零售转型阵痛，这一举动遭到了很多质疑。安踏集团零售总裁王华友回忆，这在当时是颇为冒险却又别无选择的放手一搏：几乎没人认为一个品牌能通过直营零售终端覆盖整个大中华区。“从黑龙江到香港、从上海一直到新疆。一家管理总部在厦门的品牌商，怎么可能管得了那么远的地方、这么大的市场？”
但他们认为，原来的分销模式存在诸多弊端，其一是过多的中间环节让品牌商难以及时洞察消费者，并通过产品调整来满足市场需求的变化；其二在于，如果一双鞋、一件衣服要经过从生产商到品牌商，到分销商、加盟商再到商场这么多环节的分配，存在巨大风险，一旦有一个环节在利益分配或经营管理中出现问题，就会引发整条链条的危机。
陈埭产业链完整，有专门的鞋底供应工厂
因此，FILA团队用了近3年的时间，从接手时的经销商模式，彻底转化为零售商模式，成为中国运动用品中唯一直接做全零售的品牌。2015年，FILA实现扭亏为盈利，砍掉多个中间层级的直营零售体系后劲十足，FILA增速在此后像是坐上火箭，2018年超80%、2019年73.9%。即便在疫情暴发的2020年，FILA的年度营收增速也有18.1%。2020年上半年，FILA营收首度超过安踏主品牌，自此成为安踏的支柱品牌。
FILA的成功给了安踏更多动力。2016年安踏提出“单聚焦，多品牌，全渠道”的战略4.0阶段，开始打造旗下的品牌矩阵，补充收购了专业细分定位的日本DESCENTE（迪桑特）、户外品牌KOLON SPORT（可隆）等，迈向国际化。2018年，安踏又收购了世界第三大体育用品集团亚玛芬体育，旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌的加入，使得安踏就此形成了覆盖专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵，多品牌、国际化的格局初具规模。
李玲说，如今安踏有三大增长曲线：第一条曲线是以安踏品牌为代表，第二条曲线是以FILA品牌为代表，第三条曲线是以迪桑特、可隆体育为代表，专注高端消费需求的高潜力增长曲线。三条曲线所代表的品牌矩阵，也是安踏转型的方法论。“因为服饰品牌都会受到生命周期的影响，要随时保持焕新的状态，要学会阶段性的重塑和转型，多品牌战略也会对冲掉单个品牌周期性老化的风险。”
在成功重塑了FILA之后，他们下一个品牌的重心将会放在以迪桑特等户外品牌为代表的第三条曲线上。“过去的经验已证明，当一个地区的人均GDP达到2万美元时，户外运动就会迎来一个繁荣期。可以预见，现在北京和上海这两年井喷的户外运动热潮，接下来将开始向更多的城市蔓延。”李玲说，目前迪桑特、始祖鸟等品牌已经完成了在大中华区“0到1”的初创过程。
尚建周 摄/IC photo 供图
一个最重要的切入点，仍是零售终端的布局。所有门店都将由品牌直营，这是他们从FILA的成功中学到的重要经验。2020年底，迪桑特在中国内地和香港总计175家门店，预计到2021年底门店数量则将达到210～220家，而始祖鸟则将旗舰店开到了上海恒隆广场、北京国贸CBD等高端商圈，通过直营旗舰店打造品牌，并直接触及市场和消费者。
这种DTC（Direct to Customer）直营零售模式，是渠道终端形态的又一次升级和进化。2020年，安踏在主品牌中也大规模启动DTC改造，以实现人、货、场的重构，试图使门店管理更加精细，挖掘私域流量，打造智慧零售，目前旗下零售门店已进化到第九代。DTC也能更好地了解市场，一旦发生变化可以立即调整，“比如以前的反应周期可能是7个月，通过DTC可能就只要2～3个月”。
2020年疫情之年，很多经销商日子难熬，安踏就从经销商手中收编了一波门店，变为了DTC模式，目前旗下主品牌有约60%的店面实现是DTC直营。2020年的财报显示，2020年安踏主品牌毛利率上升3.4个百分点至44.7%，也是DTC转型成果的显现。
在一些业内人士看来，至此，安踏已打通了全产业链的上下游，实现了闭环运营：既是生产商，也是品牌商，还是零售商。这在运动品牌中独一无二——耐克奉行轻资产运行，外包了生产和销售，只聚焦精力在品牌和研发；李宁则是其学徒，坚持生产外包30年，直到2019年才在创始人李宁的老家南宁自建工厂。因为背靠晋江产业集群的优势，安踏的供应链能力一直是业内顶级的。虽然安踏也做生产，但目前自营比例仅约10%。这一比例未来还将进一步减少，以降低运营负担，只保留最核心的自营工厂。
这是因为，安踏一直是中国奥组委等机构的官方合作伙伴，很多重要赛事的鞋服需要他们亲自制作和把控。同时，为了提升主品牌的地位、对标巨头耐克，他们未来一个重心还将要放在研发中。
从“买得起”到“想要买”
从签下孔令辉，到赞助CBA再到成为中国奥组委、北京冬奥会赞助商，要说一直坚持走专业运动路线的，国产品牌中似乎仅有安踏一家。安踏进行变革战略的时候，集团高管内部曾有个会议，有人提出：是否可以做一个偏潮流的子品牌？这个方案最后被否决了，大家的一致意见是，安踏要成为中国运动品牌的领导者、体育精神的代言人。
虽有多品牌坐镇，但在丁世忠心目中，安踏主品牌能不能像大象一样站得稳，是其立身之本。这些年，中国体育市场的消费需求不断升级，安踏主品牌原有的定位和策略也要作调整，比如品牌要年轻化且吸引女性消费者等，这是安踏过去的短板。2017年，安踏启动了对主品牌的品牌重塑。丁世忠提出，要坚守自身的大众市场定位的基础上，从原先大众消费者“买得起”的品牌，升级为大众“想要买”的专业运动品牌。
其重心是要聚焦产品研发。安踏是近年来研发投入非常大。2020年安踏的研发支出高达8.71亿元，对比同期李宁的研发支出仅为3.23亿元，特步和361度则分别为2.23亿元、2.05亿元。近5年来，安踏每年对研发的投入基本都在营收的5%以上，是本土运动品牌中专利最多的公司之一。
短道速滑男子5000米接力半决赛中国队晋级A组决赛 | 图源@奥林匹克运动会
2005年，安踏最早成立了国内第一家成立运动科学实验室。这个实验室坐落在晋江总部，占地面积4000余平方米，有近50位研究人员。不大的空间里布满了专业跑道、全息脚型扫描仪、足底压力测试仪与扫描仪、高速摄影的设备等。由于被频繁使用，部分设备已有些老旧。安踏已在筹备一个更大更新的场地做实验室，加大力度继续做研发。
在这里，“想要买”已在逐步兑现。实验室的专业跑道边，摆放着安踏研发的一系列产品，一款“水韵”蓝的KT7球鞋在当中非常醒目。这款安踏为签约球星克莱·汤普森量身定做的球鞋，已更新到了第7代，售价999元，科技含量高。鞋子发布后，就有测评的球鞋爱好者发帖称“KT7如果卖爆，我一点都不会惊讶”，“安踏投下了一颗重磅炸弹”。
“订货会那天，经销商对KT7当天下单的量，单款就超过了篮球鞋品类我们期待指标的总和。”实验室高级研究员杨礼回忆着当天的场景，“完全没有想到。”杨礼当时正在现场，见证了研发团队做这款鞋的演示。评价一双篮球鞋的科技含量，一个重要的指标是中底的回弹。研发团队当时放着两块中底，用小球自由落体的方式测试两块中底的回弹效果，结果小球在KT7的中底上的回弹，比另一块普通中底要高很多。
“是不是做假了？”当场有很多经销商不敢相信，让研发团队将中底反过来，又做了一次，效果一样。KT7采用了安踏最新的氮科技中底，与上一代相比提升了20%回弹。氮科技是安踏2012年9月发布的中底技术，通过氮气物理发泡，将泡棉材料的弹力赋能于鞋中底，打造出比较轻盈的跑感。为此，安踏成立30年来首次举办以发布创新成果为内容的科技大会。
安踏的质量检测实验室内，工作人员正在测试一双鞋的性能
KT7是旗舰产品，但这个实验室里，引人注目的并非是这些使用了最新科技的热销鞋，而是一些细分的小众鞋。有帕奎奥和邹市明比赛时的搏击鞋，鞋身很瘦，鞋帮很高，包裹性强又敏捷；还有举重深蹲鞋，东京奥运会上中国的举重队的特制装备，呈国旗配色。杨礼拿着这款鞋捏了捏，除了鞋面部分之外，鞋子坚如磐石，鞋跟极硬。她解释说，这鞋能稳定支撑超1吨的重量，又有极强缓震，能让运动员举起超过自身4倍以上的重量，同时有效减少对足部的冲击伤害。
市场调研显示，现在中国运动健身人群在购买运动鞋服时，60%的消费者会考虑产品功能，40%会考虑智能科技和人体工学，小众细分运动品类正呈现双位数的增长。专业化、细分化和个性化已是行业增长的核心动力。安踏的研发重心之一也在于此，在跑步、篮球之外，还有诸如拳击、深蹲等各项综合训练。
杨礼如今正在研发一款2022年北京冬奥会要求的特制鞋。体育装备中，奥运会的要求一直是最严苛与细分的，细微差别都可能影响比赛成绩，但杨礼研发的这款鞋，仍然小众到让人有些难以置信——冬奥会上的钢架雪车项目，运动员要在冰上推着雪车跑，然后前脚在后、趴在钢架上顺着轨道滑行，速度越快越好。鞋子的作用帮助他们踩实冰面，但杨礼计划在平滑的鞋边上加上三条杠缝，“因为我们发现，这对导流会有帮助，能减少一点风阻”。
要达到今日的专业化的水平，安踏的实验室走过不少弯路。杨礼2007年进入实验室工作，开始从事研发工作。在国内最早的相关实验室，她形容刚开始那段时间里“一片空白”，“研发最大的困难就是找不到方向”。那时候，国内品牌与国外有不小差距，国内此前没人正经做过研发，研究人员不知从哪里入手。
好在当时安踏是CBA赞助商，要为联赛提供球鞋。杨礼就跟着同事奔赴各大赛场和训练营，从一个个地给运动员测脚型做起，加上消费者、公司员工的脚型，每年都能累积下成千上万个脚型，逐步成了一个庞大的数据库。运动员会在测脚型时就给他们反馈，他们就做出相应的定制和调整。杨礼说，最早实验室还是一个被动角色，更多的是帮助产品那边做反馈，但随着数据累积、加之材料研发的进步，大约4～5年之后，他们开始摸到门道，能主动牵头去做一些创新。除拳击鞋、深蹲鞋之外，他们如今还开始测婴童脚型，想要建立中国儿童的脚型数据库，以便更好地为儿童市场服务。杨礼说，现在运动科学实验室的很多设备，其实不少国产品牌也建立了，但安踏的优势是过去多年来累积下的庞大数据。
安踏员工正在手工检测一双鞋的质量
过去10年，安踏在研发中投入超过30亿元，很多都投在这些基础工程中，还有很多作为“沉没成本”，成为其他旗舰产品研发之路上的垫脚石。比如，团队曾推出过一款主打“人工韧带”的篮球鞋，通过一条绑带在脚踝和脚跟处进行两次十字交叉，从而对脚踝起到保护作用。“这款鞋评价非常高，但市场没跑出来，我们那时候也开始认识到研发跟市场其实还是有差距的。”还有一款智能芯片跑鞋，也因为市场原因，在卖了两年后被停下来了。
这并不意味着研发的终结。未来5年，安踏还计划投入超40亿元研发成本，强化科技创新的核心能力。李玲介绍，其中一部分投入将用在安踏为中国各支运动项目的国家队比赛装备研发上，另一部分将投向大众商品市场。在安踏总部，已开始建设一个更大更全、设备更先进的实验室，为研发团队日后所使用。
杨礼期待着搬入新实验室的那一天。她目前还专注在钢架雪车冬奥运特制鞋的研发中。这种鞋子工艺复杂，前脚掌布满细钉，数量在210到300个之间，钉的长度要统一在4.6毫米。采访不久前，她去了一趟广东的代工厂看样品，发现细钉有的在4.1毫米、有的在5.1毫米。没办法，他们只好打回重来，“你都无法想象0.5毫米是一个什么概念”。
0.5毫米的细微差异，肉眼完全看不出来的，但就是会对成绩产生影响。这款鞋子能生产者极少，奥运会选手一般穿阿迪达斯，连耐克也没有做过。国内曾经有小品牌做过一款，但中国国家队在试穿后，反馈不是很好。于是2021年的9月份，他们紧急向安踏提出需求，看看安踏是否能加急研发一款出来。2022年冬奥会在即，杨礼和团队要跟时间赛跑。除了给鞋面加杠导流之外，他们还在里面加入了安踏研发的碳片，目前在进一步优化和打磨中。“我现在最担心的其实不是我们做不好产品，而是在队员的高强度训练下，鞋子即使研发出来了，可能最多也只有一个月适应期。这一个月内去改变人体在高强度训练下形成的习惯，风险是很高的。所以这款鞋子最终可能也不一定会出现在冬奥会上。”杨礼说，但他们依然会选择去做。
本文转自于 三联生活周刊
