经营者必须具备的三要素：愿景、使命和人格
今天，基于自己身为经营者的体验，我给大家讲一讲“领导者应有的姿态”。
我认为，身为企业经营者，也就是企业领导者，必须具备三个关键要素。这三个要素如下：
第一，经营者必须对企业未来发展满怀梦想，拥有宏伟的“愿景”，并清晰地向全体员工进行描述。
必须把公司追求的目标描绘成清晰的愿景，怀有“无论如何必须实现”的强烈愿望，并与员工共有。
第二，经营者必须明确“为何需要愿景必达”的理由，也就是确立企业的“使命”。
必须制定能为全体员工由衷认同的、具有大义名分的企业使命，促使每个员工了解实现愿景的理由，并激发他们的使命感。
第三，经营者必须具有高尚的“品格”与崇高的“人格”。
无论拥有多么崇高的目标及目的，如果经营者本身不具备优秀的品格与高尚的人格，员工决不会心甘情愿地与经营者甘苦与共。
而且，如果经营者不具备优秀的人格，往往会优先考虑自身利益与方便，无法做出正确的判断或决策，会将公司带往错误的方向。
因此，经营者的首要任务是描绘充满梦想的“愿景”，并用浅显易懂的语言向全体员工描述、共有。
同时，必须揭示实现愿景的原因，也就是企业的大义名分、“使命”，激发员工的使命感，使他们主动点燃斗志。
最后，为了实现愿景，率领员工的经营者本身必须具备崇高的“人格”。我认为，这三点在企业经营中十分必要。
“愿景”“使命”和“人格”是企业经营对领导者提出的三个要求。根据过往的经验，我想就这三点进一步为大家具体阐述。
企业发展的原动力
1959年，我27岁的时候，在一些朋友的支持下，我在京都市中京区西京原町创立了京瓷公司。
京瓷刚成立时，只是一家资本金仅300万日元、仅有28名员工的小企业，只要市场环境稍有波动就极可能破产。
我一直希望将这个脆弱的小企业发展壮大，但苦于没有经营经验，完全不懂得应该如何经营企业。
就在没有充足资金、设备，企业不知何时就会倒闭的情况下，我仍然抓住一切机会向员工讲述自己的梦想。
“现在我们虽然还是一家小企业，但我们要先做到京都第一，接着成为日本第一，然后成为世界第一！”
虽然这些话貌似异想天开，但我还是积极抓住一切机会向员工讲述。事实上，当时的京都就有不少看似京瓷无法超越的大企业。
尽管如此，我还是不断地向员工讲述自己的梦想。
刚开始员工对此半信半疑，但在听我反复讲述的过程中，他们不知不觉开始相信我的梦想，并齐心合力，不懈努力，朝着这个梦想奋力拼搏。
结果，如今京瓷在以精密陶瓷为首的多领域拓展了多种多样的业务，销售额得到巨大发展。
截至2008年3月的财年统计中，京瓷的销售额超过了1.28万亿日元。
如果一个企业中所有成员都拥有共同的梦想和愿望，都认为“我要这样做”，那么这个企业将呈现非凡的活力和干劲。
只要拥有美好愿景，向着同一个方向努力，就能激发顽强的斗志，产生排除万难、朝着梦想奋勇前进的力量。
这种梦想和愿望就是“愿景”。
“我们要成为这样的公司”——描绘愿景，并与员工共有，是企业发展壮大的最大原动力。
全体员工共有的使命
要实现愿景，就要有集团共同的“目的”，也就是使命。领导者公布愿景的前提是向员工阐明企业的目的，也就是使命。
京瓷为什么要成为世界第一的企业？其目的是什么？京瓷的目的是使为其奉献一生的人不仅获得物质上的富有，还能获得心灵上的幸福。
然而，这个目的并不是京瓷成立一开始就得以明确的。
京瓷确立这个目的，源自我和员工之间发生的一件事。
在京瓷成立的第三年春天，一群加入公司刚满一年、好不容易才熟悉工作的高中毕业生突然联合起来，来到我身边递给我一封血书。
他们表示对未来感到不安，逼迫我保证在未来给他们涨工资，加奖金。我反复向他们解释公司当时的实际情况，但他们坚决不肯让步。
结果，在公司无法继续谈下去，我将他们带到当时自己的廉租公寓，和他们谈了三天三夜。
我诚心诚意地对他们说：“我会拼命工作，保证你们迟早有一天拿到的待遇会超越你们的期望值。请相信我，勇敢地跟着我一起走。”
我还说：“如果我有任何背叛你们的行为，到时你们可以杀了我。”
不知是否是我的诚意打动了他们，本来坚持不肯让步的员工流着泪撤回了他们的要求。
尽管员工的“叛乱”暂时得到平息，我松了一口气，但事实上，那天晚上我久久难以成眠。我必须重新思考公司存在的理由和目的。
第二次世界大战结束后，我鹿儿岛的老家生活十分艰难。因此，在就业后，虽然薪资微薄，但我还是每月给住在乡下的父母及兄弟寄钱。
我连自己的亲兄弟都照顾不好，却要保证毫无血缘关系的人的生活，老实说，这使我觉得经营企业实在是一件划不来的傻事。
当初，我成立京瓷这家公司的目的，是为了“让稻盛和夫的技术问世”。
在以前工作的那家公司，我的精密陶瓷技术没有得到充分认可，而在新成立的公司里，我可以自由自在地让自己的技术在世间发扬光大，这令我感到十分欢喜。
然而，通过员工反叛事件我发现，我家人的幸福以及我作为一个工程师的梦想，在其他员工看来无足轻重，他们首先考虑的是自己生活的幸福。
为什么经营企业必须接受这样不合理的事呢？我感到十分苦恼。
经过一整晚的苦思冥想，我终于发自内心地领悟了：
“比起我这个经营者的个人愿望，企业经营的真正目的是使员工及其家属满意，这才是企业经营最重要的使命。”
为此，我毅然摒弃了“让稻盛和夫的技术问世”这一目的，将京瓷的经营目的改为“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”。
不仅如此，我觉得企业作为社会公器，还应该承担社会责任，于是又加上“为人类、社会的进步发展做贡献”。
就这样，京瓷的目的定为：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献。”
我将它作为京瓷的经营理念，向员工公开宣布，并努力与员工共有这一使命。
在改变经营目的的一刹那，一直困扰着我的苦恼全部消失得无影无踪。
不仅如此，我还决定不管多苦多累，都要朝着自己制定的崇高目的不断奋斗。
同时，那一瞬间，京瓷公司能够为全体员工共有的、具有大义名分的使命诞生了。
以此为转机，京瓷不再是追求经营者个人梦想和愿望的舞台，而摇身一变，成为一家为了实现全体员工幸福，为人类社会的进步发展做贡献的企业。
近几年，企业界有一种思潮，认为“企业属于股东，股东价值最大化才是企业经营的本质”。
这种思想认为，企业经营的目的就是令股东获得最大限度的利益。
今天，京瓷不仅在东京，还成为在纽约证券交易所上市的国际化企业，但我从未说过，京瓷的经营必须优先考虑股东利益。
这绝非意味着我轻视股东。我希望把公司打造为让所有员工安居乐业、放心满意的企业。
这么做的客观结果就是企业实现骄人的业绩，企业的价值也随之不断增长，而这正是股东所期望看到的。
事实上，正因为京瓷的目的是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献”，每一个员工才能朝着“让京瓷成为世界第一的企业”这一目标奋勇拼搏。
结果，京瓷实现了骄人的成绩，也实现了高股价、高分红，股东也感到十分满意
不能满足于崇高的愿景和使命
然而，不管愿景多么宏伟，企业使命多么崇高，如果经营者缺少高尚的人格，绝对无法达成愿景，使企业永续发展。
经营者在朝自己确立的愿景进发的过程中，必须做出各种判断决策，带领企业走向正确的方向，这些判断和决策赤裸裸地体现出经营者的人格品性。
正因为如此，经营者的人格就显得极为重要。
换言之，自我中心、自私自利的人在判断时，往往会将自身利益最大化；同时，没有责任感的人还会将部下抛诸脑后。
这种经营者绝对无法使企业永续发展。
领导者应当拥有崇高的人格，关于这一点的重要性，许许多多的圣贤曾做过各种论述。
为了使大家简洁明了地明白培养人格，即培养思维方式与哲学的重要性，我想出了“人生成功的方程式”：
人生·事业的结果＝思维方式×热情×能力
我长年基于这个方程式开展工作，而且我认为，唯有这个方程式方能充分诠释我的人生及京瓷发展的原因。
我出生在一个并不富裕的家庭，我在初中、大学的升学考试中落榜，接着也没通过就业考试。
然而，像我这样经历了许多挫折、能力也十分普通的人应该怎样才能取得非凡的成就呢？在深思熟虑之后，我得出了这一方程式。
这一体现了人生和事业结果的方程式包含三个要素：思维方式、热情和能力。
其中的“能力”大多属于先天的，如父母遗传的智力、运动神经和健康等。“能力”可以说是一个人的天赋，用分数来表示的话，每个人都各不相同，分数范围可以设定为0～100分。
在“能力”的基础上再乘上“热情”的要素。这里所说的“热情”可以用“努力”替代。
在“热情”方面，每个人表现的程度也各不相同。有的人无精打采、毫无干劲和魄力；有的人对事业和人生满怀火一般的热情，全力以赴、奋勇拼搏。
这两者之间的差距也可以用0～100分来表示。然而，“热情”与“能力”不同，它取决于个人意志。
因此，从京瓷成立起直至今天，我首先发挥最大限度的“热情”，无休无止地“付出不亚于任何人的努力”。“付出不亚于任何人的努力”这一点十分重要。
大多数人都认为自己很努力，然而在商界中，只要对手比你努力，你就已经输了。
这里强调的并不是一般程度的努力，而是“不亚于任何人”的努力，如果不这么做，就不可能在这个严酷的社会中取胜。
同时，努力并不是爆发式的、一时的，而需要辛辛苦苦、无休无止地坚持下去。
虽然，周围人都常常劝我不要太辛苦，否则“总有一天会倒下”，但自打创业起，我就不分昼夜、全力以赴、全神贯注、埋头工作。
如果用马拉松赛跑比喻，这就像以短跑的冲刺速度跑42.195公里的马拉松，任何人都觉得这是不可能完成的任务，但京瓷就以全力冲刺的速度坚持奔跑。
结果，尽管京瓷是陶瓷行业的后起之秀，却不知不觉追赶上历史悠久的领先企业，接着一口气超越了对手，如今成为世界第一的精密陶瓷制造商。
这就是“热情”，也是“努力”的结果。
最后我想谈谈“思维方式”。如同前面提到的，“思维方式”是“人生成功方程式”中最关键的要素，它极大左右了方程式的结果。
刚才所说的“能力”和“热情”，其分数范围都在0～100分，但“思维方式”中有善的思维方式，也有恶的思维方式，它的分数范围跨度很大，为－100～＋100分。
按照我的方程式，人生和事业的结果取决于“思维方式”“热情”和“能力”这三个要素相乘的结果。
因此，如果“思维方式”为负值，那么人生和事业的结果就会受到影响而成为负数。
打个比方，一个人十分健康、优秀，“能力”高达90分，可他对自己的能力过于自信，于是并不愿意认真付出努力，“热情”只有30分左右。那么90分的能力乘以30分的热情，他的得分只有2700分。
与此相反，另一个人告诉自己：
“我的能力只有60分，比平均水平略好一点点，没有出众的才华，所以必须拼命努力。”
接着他点燃热情，专心致志，勤奋努力，热情达到“90分”。
因此，他的得分为60分乘以90分，为5400分，与刚才那个能力高但不肯努力的人的2700分相比，得分要高出一倍。
接着，如前面所说，人生方程式中最关键的是在“能力”与“热情”的乘积之上，再乘上“思维方式”，而这一要素的分数范围在－100～＋100分。
一个人如果愤世嫉俗，否定真挚的生活态度，那么其“思维方式”就是负值。
这样的人“能力”越强，“热情”越高，其人生和事业结果的负值越大。那么，我们应该拥有怎样的“思维方式”呢？
我想列举一下我心目中的正面“思维方式”。
保持乐观积极，有建设性；乐于与大家一起工作，有团队协作精神。开朗，凡事持正面的态度；充满善意，关爱他人，待人亲切；认真、正直、谦虚、勤奋；不自私自利，不贪婪，懂得知足，怀有感恩之心等。
我认为正面的思维方式就是类似上面提到的这些特质。
此外，负面思维方式又是什么呢？负面思维方式正好与刚才列举的正面思维方式相反，我同样列举一下。
悲观、对事物持否定态度、不合作；阴暗、满怀恶意、固执、陷害他人。不认真、撒谎、傲慢、懒惰；自私自利、贪婪、只知抱怨；怀恨、嫉妒别人。
这些都是不好的思维方式。一个人的思维方式是正面还是负面，其分数是高还是低，是影响整个方程式结果的关键。
描述经营者应有思维方式的“京瓷哲学”
自从想出这个方程式以来，我一有机会就向员工讲解这个方程式：“思维方式极其关键，一个人的人生、工作的结果完全取决于他的思维方式。”
这就是说，我认为经营者必须拥有优秀的思维方式和高尚的品格，因此我一直致力于将这一方程式的值提高到最大限度，提升企业水平。
就这样，我把“作为人何谓正确”当作判断基准，凭着“以正确的方式将正确的事情贯彻到底”的态度，每当在日常工作中有所体悟，就立刻记录在记事本中。
于是，不知不觉间，记事本被我写得满满当当。
我把这些思维方式称为“京瓷哲学”，把它作为自己行动指针的同时，还将它作为企业哲学，努力与员工共有。
如没有经营哲学
作为一个经营者，我一直坚守朴素的原理原则，同时努力将这些原则在全体员工中共有。
如果没有这些经营哲学，情况会怎样呢？
如果经营者没有清晰的哲学，就会在经营中一味追求利润增长，追求所谓的“合理”及效率。
而且，还会将“为了赚钱可以不择手段”的风气带入公司内部，最终导致企业出现员工和干部“为了赚钱，采取一些不正当的手段也没关系”的现象。
如果企业对这些“不当手段”视若无睹，那么整个公司的道德很快就会堕落。
在这种道德败坏的组织当中，那些有思想的老实人也不再认真工作，于是公司风气急转直下，业绩也逐渐恶化。
事实上，快速成长起来的公司转眼间轰然倒塌的案例，在日本也好、欧美也好都屡见不鲜，在巴西想必也数不胜数。
我相信人之初，性本善。但人性是脆弱的，往往败给自身欲望，屈服于环境，爱好虚荣，结果若无其事地走上与“为人之道”相反的道路，这也是事实。
因此，我反复强调，人必须拥有哲学，以作为迷茫时的判断基准。
尤其是拥有众多员工、承担着重大责任的经营者，应该在高尚的道德伦理的基础上确立经营哲学，以此自我诫勉，同时努力与员工共有。
为了事业成功，为了让组织发挥正常的机能，领导者自身所拥有的“思维方式”变得尤为重要。
经营者应当具备普遍正确的思维方式，用优秀的经营哲学从事企业经营，这是事业发展、企业持续繁荣最大关键。
刚才我也说过，京瓷的成功是因为拥有清晰的经营哲学，并且没有停留在口头上，而是由包括我在内的全体员工真心诚意的实践而达成。
想要经营好企业的各位也务必重新认识哲学、思维方式的重要性。
在此基础上，最大限度地发挥“热情”，不断付出不亚于任何人的努力，进而100%发挥自身拥有的“能力”。
今天，我以“领导者应有的姿态”为题，向大家讲述了我心目中的“领导者必须具备的三要素”。
领导者必须向集团描述充满梦想的“愿景”，同时说明其“使命”，进而自身养成“高尚的人格”（良好的思维方式），将企业导向正确的方向。
我坚信，在场的诸位只要按图索骥，努力实践，不仅是企业，领导任何组织都会马到功成。
本文转自于 阿米巴经营学堂
