稻盛和夫：阿米巴经营是如何诞生的
《阿米巴经营是如何诞生的》
稻盛和夫在盛和塾东日本忘年塾长例会上的讲话
——2009年12月15日
讲话是在2009年年底，前一年秋天发生的雷曼危机（08年金融危机爆发的标志事件）影响依然严重，日本的GDP连续两年负增长，萧条还在继续。在这样的年关，盛和塾的塾生都在认真思考自己的公司如何经营。这时候，稻盛向塾生们讲解阿米巴经营的体制。本文摘自机械工业出版社，稻盛和夫著《卓越的经营手法》一书，京瓷株式会社 编，过立门 译。经机械工业出版社授权发布。
01
阿米巴经营是如何诞生的
各位塾生大家好!今天，尽管临近年末，但还有这么多塾生从全国各地赶来，非常难得，请允许我表示衷心的感谢。
由去年的金融危机带来的严重经济萧条，虽然有了若干的起色，但是，经济依然处于不景气的低迷状态。在如此严峻的经济环境之中，又是在十分忙碌的年关，如此众多的塾生赶来参会，我想讲一些对大家的经营有参考意义的话。
今天，我讲话的题目是“阿米巴经营是如何诞生的”，主要讲述我创立阿米巴经营并运用于企业经营的来龙去脉。我想，这对各位的公司经营会有所帮助吧。
02
成功经营企业所需要的经营管理体制
在创立京瓷以前，我就职于松风工业。在那里，我开发了新型陶瓷材料，并将它事业化。此后，在几位朋友的支援下，我设立了京瓷公司。当时我对会计一无所知。所以协助我创立新公司的宫木电机制作所派来一位会计，来帮京瓷做账。
创业初期，在京瓷公司的销售和生产现场，以复式簿记为基础填写各种票据，再将这些票据进行汇总统计，几个月以后，做出损益计算表，然后听会计报告“上上个月做出了这么多利润”，我就这样来经营企业。
当时，我对损益计算表也不甚了解，销售额减去销售成本、销售管理费就是营业利润，这类概念会计向我解释了我还不能马上理解。有关会计科目和财务报表，我屡屡向会计负责人提出问题，并在这个过程中学习会计。
当时，还有一位青山政次先生，他以前和我在同一家企业工作，并同我一起参与京瓷的创业，他负责整体的管理工作。青山先生的年龄同我父亲差不多，他毕业于京都大学工学部，是搞技术的。
青山先生在松风工业时，学习了制造部门成本核算的方法。在京瓷他又热衷于做成本核算。
创业后不久，青山先生拿了计算好的成本资料来向我报告：“稻盛君，我们公司三个月前生产的产品，花这么多成本。”
最初，我饶有兴趣地听他的分析。但听过几次以后，我就觉得，几个月以前的成本资料，我没有功夫细细地去看。
终于，有一天我对他这么说：“青山先生，这些已经过去的数字没有意义。在竞争激烈的市场上，在产品不断降价的过程中，我伤脑筋的是这个月怎么做出利润。所以我想知道的是现在的数字如何。三个月以前的结论，现在来听没有什么意义。”
青山先生想要告诉我成本核算的结果，我却出言不逊，因此感觉后悔。但是，“事后统计的数字没有用处”这一想法却无法消除。
当时在会计领域里，拿着滞后几个月的会计数字，报告说“上上个月经营得不错”或者“经营得不好”，这种事后才知道结果的做法是一种常识。
对于这样的会计处理方法，我开始产生了很大的疑问。
“这样的会计对于公司如何提高利润没有什么作用。为了在经营中做出利润，不是在事后了解盈亏的结果，为了现在做出利润，必须掌握现在的数字。也就是说，在从事实际工作的现场人员应该把握住每天的盈亏数字。”我开始这么思考。
因此，推迟几个月才做出来的会计数字，不过是把公司各个部门填写的票据汇总的数字而已。在这里，完全没有反映出“经营者想要这样来经营自己的部门”这样的“愿望”和“意志”。
为了成功地经营企业，经营者不必说，负责运行各自部门的部门领导人也必须抱有“做出利润”这一强烈的意志去推进工作。传统会计的做法却有局限，它只是在事后报告结果。我开始思考，应该建立一种管理体制：它能够反映经营者的意志，能够将行动结果用实绩数字表达出来。
正好当时公司规模快速扩展，创业不到四年员工人数已经超过100名，作为经营者，单凭我一个人已无法照看公司组织的整体了。
当时，我一个人要身兼数职—研究开发、生产、销售，忙得连喘息的时间也没有。在百忙中我甚至认真考虑，如果像孙悟空一样，拔毛一吹，就能吹出许多自己的分身，那该多好啊!
当然这是神话。但我背负公司经营的重担，感觉孤独。我从内心期待出现像我的分身一样的经营伙伴来分担经营责任。
究竟该怎么做才好呢？在烦恼之余，我这么想：“让我来培养公司中分担经营责任的部门领导人吧。为此，要把壮大起来的公司组织分割成一个个小的组织，让它们独立核算。如果是人数不多的小组织，那么即使是年轻的领导人也能够运行。”
当时的京瓷是成立不久的中小企业，有能力经营公司的人才很难找到。尽管如此，有责任心的、能够管理人数不多的组织的员工还是有的。提拔这样的年轻员工，让他们对自己部门的核算进行管理。
为此，要做一种计算盈亏的表格，使小组织的独立核算制度能够运行。通过它现场的领导人可以知道自己部门的销售额是多少，要使用多少经费，才能做出多少利润。我考虑要做出这种一目了然的核算表。
为此，依据损益计算表，我做出一份缺乏会计知识的现场领导人也能理解的、简单明了的核算表。
这么一来，不再是经营者一个人看到迟到数月的财务报表忽喜忽忧，而是将公司划分成一个个小组织，任命各组织的领导人，让他们负责各自部门的核算，借此培养具备经营者意识的人才，这样来运行公司。我就是这么思考的。
这就是阿米巴经营的发想的原点。
03
划分成小组织，采用独立核算：
阿米巴经营的结构
将这个想法付诸实施时，最初遇到的问题就是组织究竟如何划分。
图5-1是京瓷尚处于小企业阶段时，具有代表性的陶瓷产品的生产工艺。
这张图展示的是生产厂家。稍稍离题一点，以大家身边的商店为例。
一家卖蔬菜和鱼的小店，由一个人掌管。为了分别计算蔬菜和鱼的销售额，把卖蔬菜得到的钱放在身边的篮筐里，把卖鱼得到的钱放在另一只篮筐里。进货是一早去中央市场，蔬菜的进货发票放在身边的篮筐里，鱼的进货发票放在卖鱼收钱的篮筐里。这样来管理。经营这么小的一个店，一般都会把蔬菜和鱼的销售和成本混在一起，分不清哪个是哪个。这时候如果是我，就会把组织分开，采用分别独立核算的方法来经营。如果这个小店还卖干货、罐头、调料，那么也要分别作为核算的单位。也许只是个小店做小本经营，但还是要把蔬菜的核算、鱼的核算、干货的核算分开管理，哪个赚了，哪个亏了，每个月都一清二楚，那就行了。也就是说，阿米巴经营的原点就是把组织划分成小组织分别核算，用独立核算的方法来运行。再把话题拉回来，我在开办小微企业京瓷时，精密陶瓷的制造工序如图5-1所示。（1）是原料工序。这个鼓形的装置叫滚球粉碎机。把各种金属氧化物的原料放进去粉碎，加水混合，然后将原料干燥、造粒，变成容易成型的粒子，这就是原料工序。接着把做好的原料放进压机压制，做成所需要的形状，这就是（2）成型工序。（3）烧制工序就是把成型的半成品放在耐火的履带上在隧道电炉中烧制。烧结成的陶瓷半成品再在（4）加工工序进行加工。图5-1是研磨外周的研磨机械，用金刚石刀具切削陶瓷产品。使用这种加工机械把陶瓷产品加工成各种形状，做成最终成品。过去的会计方式是把这几道工序合在一起计算损益，这样的话势必是一个很大的组织，因此，我就考虑能不能按工序分割。首先，第一道原料工序，原料的调配混合能不能作为一个独立的事业单位来考虑呢？经过调查，得知在京都东山的陶瓷业界就有这种商业形式，就是购入作为原料的黏土和长石，将它们粉碎，调配成陶瓷土，然后卖给窑厂。“果然如此，仅仅原料部门就能作为一个单独的商业单位。那么，将原料部门作为独立核算的事业应该是可行的。”考虑到这一点我就有了信心。同样，说到后面的成型工序。实际上承包成型作业，收取加工费的企业非常多，这也可以作为一个独立的商业单位。当我明白各道工序都可以看作独立核算的部门时，我就把各工序分割成各个小组织。经过反复研讨，我就把公司的组织按照不同工序、不同品种等形态进行分割，形成了各种各样的组织。分割后的小组织就能根据市场和商业环境的动向，宛如充满生命力的微生物一样灵活应变。鉴于这种状态，我就把这样的小组织命名为阿米巴。就这样，把公司的组织分割成许多阿米巴，让其用独立核算的方式运行。接下来碰到的问题是：阿米巴的销售额如何计算。阿米巴要通过独立核算来运行，就要计算损益收支，所以各个阿米巴首先必须计算销售额。刚才提到的原料部门，在考虑独立核算时，有购进原料的费用，用粉碎机混合原料以及造粒作业所花的费用，在这些费用上再加上利润，然后卖给下一道的成型部门。原料部门是公司内的卖方，成型部门是公司内的买方。成型部门将买进的原料用压机压制成型。成型部门发生的费用有压机的折旧费、银行利息、模具费、消耗品费用，以及其他经费。在这些费用之上加上利润后再卖给下一道的烧制部门。买进成型品的烧制部门将购入的成型品在电炉内烧制，在购入成型品的费用之上加上烧制时花费的电费、电炉折旧费等各种费用，再加上利润后卖给加工部门。加工部门购进烧制品后，进行加工做成最终的成品。购入烧制品的费用加上加工时所花的消耗品费及折旧费等费用，再加上利润后卖给销售部门。我认为，这么做的话，就能够计算各工序的销售额。也就是说，各工序间采用买卖原料和半成品的形态。这种公司内部的交易我们称为“公司内买卖”。卖给公司内的阿米巴称为“公司内卖”。从公司内的阿米巴买称为“公司内买”。因为各工序的阿米巴都非常重视自己部门的核算，所以定价不当就会引发争吵，招致混乱。归根结底定价必须公平。在凭订单生产的情况下，卖给客户的销售价格在接受订单时已经决定。我从这个最终的销售价格向前推算，让所有工序都能获得大体上相同的核算效益，这样来设定内部的买卖价格，做到各阿米巴之间公平定价。同时，当市场价格下降时，下降的部分就会在阿米巴之间的买卖价格中反映出来，就是要对公司内部的买卖价格进行修正。这样的话，即使市场价格变化，也能公平地决定各工序之间的买卖价格。这样来进行工序间的买卖，就可以确立分部门独立核算的制度。表5-1是我设计的“单位时间核算表”，它显示了制造部门核算表的概要。制造部门的核算表自上而下是总出货、对外出货、内部销售、内部采购。对外出货加上内部销售就是总出货，再减去内部采购，可以算出该部门的生产总值。下面的栏目是原材料费、模具费等各种各样的费用。用生产总值减去这些费用的总和，就可以计算出附加值。附加值就是生产总值减去除人工费之外的所有费用的差额。用这个附加值去除以完成生产总值所需要的总工时，得出每小时产生的附加值，用“单位时间效益”这个形式来表达。每一个小时的劳动所产生的附加值被称为“单位时间效益”。这个“单位时间效益”与组织大小无关，它成为一个核算指标，表示了阿米巴每个小时产生了多少附加值，对公司做出了多大贡献。同时，这个“单位时间效益”还成为一个表达损益的指标。某个部门的总劳务费除以总劳动时间，就可以算出单位时间的劳务费。例如，某个阿米巴单位时间的劳务费是2500日元，而做出了5000日元的“单位时间效益”，那么5000日元的“单位时间效益”减去2500日元的单位时间劳务费，剩余2500日元利润。也就是说，这个阿米巴产生了所花劳务费两倍的附加值。在考虑时薪800日元还是1000日元时，这张单位时间核算表也可派上用场。例如，雇人支付时薪1000日元，如果他在单位时间内可以做出2500日元的附加值，那么就是付他1000日元，还可以剩下1500日元利润。从这个意义上讲，单位时间核算表在当前的雇用形态中，在计算经营损益时也十分有用。但是，单位时间核算表的费用中不包含劳务费。如果要计算阿米巴的利润，劳务费当然应该包括在费用之中。但是，在人数不多的一个阿米巴中，如果把劳务费放在核算表里，那么这个阿米巴的巴长和成员的工资就都曝光了。这是令人担忧的。考虑到这会恶化公司的气氛。为了避免公开员工的工资，我特意不把人工费计入费用。取而代之，用附加值除以总工时，计算出单位时间附加值，作为核算的指标。不是用利润，而是使用单位时间附加值这个指标，就避免了赤裸裸地公开“我的部门赚了多少钱”这种太过敏感的数字。直到今天，在京瓷小的组织单位里，“我赚了多少钱”这样的数字仍不予公布，只看“单位时间效益”的核算数字。现在公司变大了，在事业部这样的大组织里也计算税前利润了。但在过去，所有部门的经营一律采用单位时间核算表。这张核算表的基础就是我经常给大家讲的“销售最大化，费用最小化”这一经营原则。相当于制造阿米巴销售额的“生产总值”要最大化，把费用即“扣除额”做到最小，那个附加值就能最大。要想把核算做得更好，提高这个附加值理所当然，同时必须考虑如何减少总时间。因为将附加值除以总时间就是“单位时间效益”，所以减少总时间，或者减少担任这项工作的人数，就能提高核算效益。也就是说，在附加值最大化的同时，把总时间做到最小，就可以把“单位时间效益”做到最大。使用这张核算表，“为了提高本部门的核算效益，应该减少这项费用，总时间必须减去这么多”，阿米巴巴长就可以做出具体的指示。换句话说，现场的核算管理每天都能进行。这样的话，阿米巴巴长使用单位时间核算表运行阿米巴，目光就可以到达企业的各个角落，就能提高经营效率。接下来，为了让做出来的单位时间核算表与财务会计制度不发生矛盾，我们做了适当调整。例如，前面讲的从原料部门到加工部门的四道工序之间，进行公司内部买卖。将这四个部门的核算表贯通起来合计的话，各工序的公司内卖和公司内买要合计，各个合计的金额数肯定是同一个金额，这个公司内买和公司内卖的数字互相抵消，最终剩下的就相当于对于顾客的销售额的“公司外出货”，使它与用于外部的损益计算表上的销售额相一致。经过反复推敲，对管理会计用的单位时间核算表加以若干的调整，就可以直接与对外公布的财务报表完全一致。这就构筑了一个划时代的管理会计系统。
以上就是构筑阿米巴经营的管理会计系统的来龙去脉，但是这个系统在实际运用时发生了几个问题。最初遇到的问题是这样的：以前面讲到的原料部门为例，在把原料卖给成型部门时，因为重视自己部门的核算，原料部门的人就想以尽可能高的价格将原料卖给成型部门。相反，成型部门的负责人为了维护本部门的核算，就想尽可能低价买进原料。同样，所有的部门都一样，都想从前一道工序低价买进，然后高价卖给后一道工序。这样，在定价时就经常会发生争吵。特别是，京瓷生产电子零部件卖给生产电器产品的客户，客户生产电视机、手机等产品。这些产品最终的市场价格不断下降，因此客户也不断要求京瓷提供的零部件相应降价。在阿米巴经营中，正如前面所说，根据最终销售价格来决定阿米巴之间的公司内部买卖价格。如果客户要求电子零部件降价10%，那么为了适应这个要求，阿米巴之间的买卖价格也要向下做出调整。这时候，如果能够一律下降10%当然最好。但是，因为各个阿米巴的经营状况不同，“再降价10%，我们就不生产了”，有的阿米巴可能会这么说。如果各个阿米巴都随意提出自己的主张，那么意见就无法统一。同一个公司内，说话声音高的人会占上风，会把自己的意见强加给性格软弱的人，这是不行的。为了克服部门利益与整体利益之间的矛盾，就需要具备在更高层次上判断事物的哲学。因此，为了让阿米巴经营正常地发挥功能，把将“作为人，何谓正确”作为判断基准，具备优秀哲学的人物放在领导人的岗位上，是非常重要的。这样的人物就是在拼命提升自己部门的核算效益的同时，能够不用得失，而用善恶判断事物的人物。同时，我也希望，从事阿米巴经营的所有员工都把善恶作为判断基准，以关爱之心待人接物，具备优秀的品格。也就是说，阿米巴经营和经营哲学互相间是密不可分的关系，只有两者双管齐下，才能引导经营走向成功。为此，我在实践阿米巴经营的同时，不断提升自己的经营哲学，并在对干部、员工的经营哲学教育上倾注了心血。看一看不久前发生的美国能源公司安然公司以及世界通信公司做假账的事情吧。只要想干，很简单，粉饰决算的假账马上就可以做出来。安然公司和世界通信公司做假账是经营者也参与的，是整个集团性质的对于损益计算表和资产负债表的粉饰篡改。由于弄虚作假的丑闻频繁发生，美国制定了SOX法案。这是为了防止企业做假账而设置的严密的审查体制，为此，上市企业在审计和内部控制上要花费庞大的费用。但是，不管审查体制多么严密，想要找对策、钻空子总是有办法的。如果是公司里某些小的部门做假账，那么经营者就更弄不清企业的经营实态了。何况由于整个经营都委托给了阿米巴巴长，如果他们抱着错误的目的故意篡改数字，那么阿米巴管理系统就会崩溃。所以会计做账时，必须用正确的数字，必须诚实地计算，这一哲学不可或缺。即使公司的经营状况恶化，也要具备勇气和正义感，拿出正确的数字。否则，经营和会计的工作就无法进行。我认为，会计一旦脱离了伦理观和哲学就无法成立。所以，我将“作为人，何谓正确”这一经营哲学作为根基，展开京瓷的会计学。在京瓷的工厂里，许多员工从事陶瓷产品的生产。阿米巴巴长为了提高单位时间的核算效益，每天努力不止。但提高“单位时间效益”的想法过分强烈，反而会产生问题。在我当京瓷社长的时候，我每个月都要检查确认阿米巴核算表，有一次，我发现某个制造部门的阿米巴的“单位时间效益”上升了，但是它的附加值却减少了。出现这个现象是因为制造部门的阿米巴把自己工序的许多工作发给了外协企业，以及公司外的家庭副业。把工作外发的部分增加了外加工费用，附加值就相应减少了。但同时，制造阿米巴的总时间因为外发而大幅度减少，所以用附加值除以总时间的“单位时间效益”反而上升了。如果只是着眼于“单位时间效益”，那么这个阿米巴的经营内容乍看非常好，但事实决非如此。不管“单位时间效益”有多高，如果附加值这个绝对数额减少的话，就意味着对公司的贡献减少，员工的能力下降。其实，我在刚创业时，也考虑过创建一个只有很少人数的知识性团队的公司，依靠技术设计产品，委托别的企业生产、销售，就可以打造高收益的公司。实际上，只做开发、设计和销售，生产转包给别人的公司有的是。这么做的话，即使不流汗不吃苦，也可以做成高收益公司，我曾经受过这种诱惑。但是，这么做，即使事业可以获得一时的成功，但作为生产企业原点的物品制作技术，就不可能在企业内积蓄，要想长期成功就难以期待。我认为，要将事业长期持续，要更多地雇用员工，还是应该把产生附加价值的制造现场放在公司内部，应该额头流汗，致力于生产制造。企业经营应该长期持续，决不能投机取利。基于这一思想，就是在阿米巴经营中，也强调尽可能在公司内部生产，通过钻研创新提高附加价值，积蓄制造技术。我就是这样来指导生产现场的工作。以前，我曾请教过日本的一些大企业，问它们管理会计是怎么做的。得到的答案是：几乎所有的企业都是通过计算成本的方法在经营企业。以利用成本计算方式的家电企业为例，如果是生产电视机，就向制造部门下达“这种电视机要用这个成本做出来”的指示。制造现场就是以这个成本为目标生产产品的成本中心，所以对于是否要做出利润，他们没有意识。要做出利润的利润中心，说到底只有销售部门，具备核算意识的不过是极少数销售部门的员工而已。然而，在现在这个市场竞争激烈的时代，市场价格不断下降，有时候仅仅一年当中价格就要下降2～3成。在这样的市场中，就是按照一年前计划好的成本生产，当销售时市场价格低于生产成本，亏损的情况就经常发生。特别是在这次经济萧条中，市场价格快速下降，用成本计算的方式就会出现巨额亏损。即使事态如此紧急，在成本计算方式之下，制造部门仍然只需要守住成本就行，对于核算结果无须负责。销售部门到时也只会两手一摊，推托说：“市场价格降得出人意料，如果价格不低于成本就卖不动，所以这也是没办法的事。”结果，向谁问责都问不了。换言之，不能不说，在价格下滑的市场中，基于成本计算的管理会计方法已经不能有效地掌握经营之舵了。相反，在阿米巴经营中，因为制造部门也是管理利润的利润中心，为了提高自己的核算效益，它们会不断采取行动。而且，各部门间的公司内部买卖价格是从最终的市场价格向前推算决定的，所以一旦市场价格下落，与之相应的公司内部买卖价格也随之下降（见图5-3）。当公司内部的买卖价格下跌时，制造阿米巴就会同供应商交涉，请它们降低原料价格；或者想办法提高成品率，提高作业效率，为应对价格下降立即采取行动。这样，制造部门成为利润中心，又因为是基于市场价格来决定公司内部的买卖价格，所以这样的组织就能迅速而且灵活地应对市场的变化。这样经过反复试验，我创建了阿米巴管理会计。开始是在京瓷的经营中实践，不久在海外的某子公司以及收购的公司中也导入了阿米巴经营。到后来我才知道，欧美会计学的构建与其说是用于经营，不如说是给股东、投资者、金融机构等外部利害关系者看的，目的是让他们判断这个公司的经营状况。所以，它是为了审阅公司的经营业绩和财务状况，目的并不是要实际运用于公司的经营。京瓷要在大阪证券交易所的第二部上市时，为了确认表达公司状况的会计处理是否正确，必须请第三者审计。为此必须选择审计法人。我们邀请了宫村久治先生这位注册会计师作为审计法人代表。宫村先生一直到逝世前，都是我的好友。但当谈及经营和会计时，我们俩人就会发生激烈的争论。“与阿米巴经营相比，以前的会计学只是事后算账，这难道是正常的吗？”当我这么说的时候，因为宫村先生是顽固派，他总是反驳说：“稻盛先生，你的做法与欧美的会计学无法相容，所以让我很为难。”尽管如此，我还是强烈主张，在企业经营中阿米巴经营无论如何都是必要的。后来宫村先生也理解接受了，他说：“果然如此，或许你说的才是正确的。”所以没有任何障碍，我们一直持续采用阿米巴经营体制。上市时，我们也是依据阿米巴经营的管理资料制作管理会计表、损益计算表，并顺利上市了。京瓷后来又在纽约股票市场上市，美国的审计法人也提出了各种意见。但是我依然坚持实行阿米巴经营，与当地的注册会计师深入沟通以后，他们赞赏说：“这种方法与一般的公正恰当的会计惯例没有矛盾，甚至可以说它更为先进。”阿米巴经营更加先进。另外，在25年前，在我赤手空拳创建的第二电电即现在的KDDI，也实践了阿米巴经营。经营通信事业的KDDI的业态与制造业不同，所以将基于阿米巴经营的分部门核算的会计系统做了调整，使它与通信事业相适应。在第二电电创业时，东京、名古屋、大阪之间用微波联结，开展长途电话事业。当时，长途通信事业的核算不是算统账，而是按关东、中部、关西等，划分成各个地区，采用独立核算的办法，为此我们下了不少功夫。后来在手机通信事业开始后，我们又把手机通信独立出来，分地区核算。各个部门是否盈利，一目了然。我们构建了这样的会计系统。依靠这一条，KDDI所有部门的经营实态随手就能把握，与其他竞争对手相比，可以更准确及时地做出经营判断。我们邀请当过旧邮政部事务次官的奥山雄材先生担任第二电电的社长。他曾对我这么说：“看到第二电电的核算管理系统，说实话，应该脱帽致敬。在邮政省时代，我看过NTT等通信公司的财务报表。像第二电电这样，哪个部门进展顺利，哪个部门有什么缺点，如此细小单位的核算也能看得清楚明了，这样的管理系统我从没见过。第二电电的经营业绩之所以能超越NTT，我想原因就在于这种精致的管理会计系统。”托大家的福，KDDI的年销售额已达35 000亿日元，利润达4400亿日元，已经成长为仅次于NTT的日本第二的通信事业公司。前几天中国举办了新中国成立60周年的庆典，我受到邀请，出席了在人民大会堂的晚宴，观看了天安门广场的阅兵仪式。中国经济获得了巨大的发展。但是另一方面，中国企业的会计制度存在马虎、不正规的情况。一些大企业连自己有多大的信用度都搞不清。当指出某个地方不对，它们就说一声“这么一改就行了吧”，态度也不认真。在这种状态中，很多中国的企业经营者在学习我的经营哲学，并要求导入阿米巴经营，为此，甚至提出要求成立专门的组织。今后，如果中国企业也广泛采用我的经营哲学和阿米巴经营的话，我想，中国的经济发展将更加协调，将取得了不起的成果。只要是想认真经营企业的经营者，他们就需要像阿米巴经营这样的管理系统，这种经营者全世界应该很多。我期待，由我独自创建的这一经营管理的方法不久后就能普及到全世界的企业，对企业经营做出更大的贡献。（本文完）
本文转自于 阿米巴经营学堂
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