刘澜：所谓领导力，就是问好一个问题
本文摘编自机械工业出版书籍《领导力就是说对十句话（10周年纪念版）》，刘澜著
许多经理人都问过我一个相同的问题。不止一个人问我，说明这是一个普遍性的困惑。他们问我：刘老师，我明明跟我的下属说，这个问题我授权给你解决，你自己做决定，不需要来问我的意见，为什么他还是不停地来问我呢？我说原因有很多，我可以将它们简化为两种情形：一种情形是他有能力自己做决定，另一种情形是他没有能力自己做决定。后一种情形我就不再分析了——说明你授权给了错误的人。如果是他有能力自己做决定，又可以分为两种情形：一种情形是他想自己做决定，另一种情形是他不想自己做决定。如果是他想自己做决定，为什么还要来请示呢？一个原因是试探你，看你是不是真的授权给他。如果他一来问你，你就给他一个指示，那么他就知道了，原来你不是真的授权给他，只是说说而已，下次他就还是老老实实地来问你。另一个原因，他也可能是因为懒，不想自己做决定。当然，有各种各样的情形，我就不一一分析了。但是，不管什么情形，在这个问题上我有一个比较标准的答案，可以解决你遇到的大多数情形下的问题。你问他：“你觉得呢？”
一、密切联系群众
“你觉得呢？”最重要的功效之一，是帮助领导者密切联系群众。
我们说领导力是动员群众解决难题。但是，身居高位的领导者不一定知道难题在哪里。
难题一般不会自己来敲你的门，说：你好，我是你现在遇到的挑战性难题，请你解决。
一个公司，每天要面对很多问题，你怎么知道哪个问题是挑战性难题呢？
你要向群众了解信息，通过这些信息来发现挑战性难题。而且，你还要跟群众建立关系。
就算你动员群众只解决一个难题，你也应该跟群众建立关系，因为解决难题要求群众改变，你跟他们建立了良好的关系，他们会更愿意听你动员，更愿意投身改变。
更何况，卓有成效的领导者不是动员群众解决完一个难题就散伙了。我们的组织还面临很多难题，我们要动员群众解决一个又一个难题，这更需要我们跟群众建立好关系，他们才愿意追随我们去解决一个又一个难题。
了解信息和建立关系，这是密切联系群众的两个方面，这两个方面是交叉的，都要求我们问：“你觉得呢？”
二、CEO病，需要走起来治
问“你觉得呢？”，可以帮助经理人了解信息，克服“CEO病”。
如果一家企业的经理人在遭遇公关危机时说：这个事我不知道，不仅我不知道，我的团队也不知道；不仅我的团队不知道，我们99%的员工都不知道。
这句话就说明这个经理人得了“CEO病”。
我们假设真的是99%的员工不知道，那还有1%的员工知道呢，这1%的员工怎么没有告诉他们的上级，怎么没有告诉你呢？
怎么治“CEO病”呢？答案很简单，进行“走动式管理”。
走动式管理发源于惠普公司。所谓走动式管理，就是经理人要走出办公室，要去跟一线员工交流。
惠普前些年出了问题，在过去几年换了好几个CEO。而且惠普以前一直是内部培养人才，现在换了好几个，都是从外部聘请的CEO。
惠普的CEO惠特曼上任的第一天，她惊讶地发现，她的车被引领到高管专用停车场，这个停车场还被铁丝网围了起来。
为什么她会惊讶？其实，凡是熟悉惠普传统的人都会惊讶。为什么“都会惊讶”呢？因为这完全违背了“惠普之道”。
“惠普之道”强调走动式管理、开放式办公，帕卡德他们以前在惠普都没有自己专门的办公室，只有一个格子间，跟大家一样，也没有自己专用的停车位，更不用说专用停车场了。
单看惠普现在有了高管专用停车场，我们就可以推断惠普一定会衰败。
原因很简单，这些高管没有密切联系群众。他们脱离了群众，当然也就脱离了顾客；反过来，顾客也就脱离了他们。
三、向四类人提问
1. 问下级、上级和平级
大多数人都有上级，很多经理人，尤其是技术背景出身的经理人，往往忽略的就是去问自己的上级：“你觉得呢？”
你不但要问你的上级，还要问你的平级：“你觉得呢？”
很多经理人因为技术能力强而当上经理人，他们有个误区，就是认为自己的主要任务还是要把技术做好，其实不是。
随着你职位的升高，管理下级的重要性在变弱，而管理上级和平级的重要性在增加。
为什么呢？因为你的职位越低，你的工作内容就越确定，你的目标也越确定；你的职位越高，你的目标就越不确定，而且你要完成的成果已经超出了部门范围。
所以从了解要完成什么样的目标、怎么完成目标出发，你都需要更多地跟你的上级和平级进行沟通，问他们：“你觉得呢？”
2. 问唱反调的人
我们还要问那些唱反调的人：“你觉得呢？”这是预防和治疗“CEO病”的好方法。
索尼公司曾经有一个中高层经理人叫出井伸之，当时在索尼公司排名第40多位。
当时的CEO大贺典雄召开会议时总会叫上出井伸之，因为出井伸之是一个爱唱反调的人。
有的时候，出井伸之可能唱反调唱累了，不唱了，或者正好跟大家意见一致了，大贺典雄反而会批评他：“让你来就是想听不同意见的，如果你跟大家意见都一样，你还有什么价值！”
大贺典雄就是主动问唱反调的人：“你觉得呢？”
3. 问“笨蛋”
管理大师德鲁克年轻的时候在一家银行工作，他做了一个收购一家公司股权的方案，提交给了他的上级。
他的上级说：这个方案不错，我们把这个方案给路易斯看一看，看看路易斯怎么说。
德鲁克说：路易斯是我们公司最年轻的员工，而且正如你前几天观察到的那样，他就是一个笨蛋。
德鲁克的上级说：对，如果路易斯都能够看懂你的方案，那说明你的方案还不错。你不要忘记了，一个大的计划，最后总要由一些傻瓜来完成。
这有点像白居易写完诗读给老太太听。你不一定非得这样做，但你可以这样做。
实际上，德鲁克的上级强调的不是问真正的“笨蛋”，而是问那些将来要执行方案的人。
4. 问顾客
我曾经给一家医药公司做培训，他们所有的高管都参加了。培训之前我发问卷做了一个调查，问卷中有这样一个问题：你上一次跟客户面对面交流是什么时候？
有两个人回答的是“从来没有过”。
作为公司高管，这两人从来没有跟客户面对面交流过，我说这是错误的。你说你是财务总监，或者你是什么质量管理总监，你不需要见客户——这是错误的。
在高管这个层面，每个人都需要跟客户有过面对面交流。
有的公司喜欢提内部客户或者内部顾客的说法，这种说法有很强的误导性。比如说做培训的、做人力资源的，认为自己只服务内部。
其实，没有什么内部客户，你们都是服务外部客户，你们通过服务公司其他人来服务外部客户。
你只有知道外部客户想什么，你才知道你要怎样培训公司内部的人，让他们更好地满足这样的需求。
所以说每个部门都应该跟客户有面对面的交流。
四、结语
我前面讲到，许多经理人很困惑，为什么下级总是来请示自己。其实很多经理人还有另一个困惑，就是下级经常不来问自己。
上级其实是喜欢下级来问自己的，但是不要每次都只带着问题去，而要带着问题和解决方案一起去。
比如说：我遇到了这样一个问题，我想这样解决，你觉得怎么样？
本文转自于 正和岛标准
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