创业是一项需要冷静应对、见机而为的事业，相对于激情，冷静和坚韧或许才是创业者更应具备的素质。
我国产业结构升级和供给侧改革等举措的深入实施为大众创业提供了广阔的市场机遇与发展空间。创业成为时代发展的永恒主题，也是实现个人价值的一种直接表现形式，越来越多的人们怀揣梦想踏上创业之路。
第一，激情不是创业者必备的素质。一些创业成功人士在分享经验时总是激情洋溢，自觉或不自觉地把保持激情归为创业成功的一项基本要素，因此很多人认为要想创业成功就要有激情。
谈到是否准备创业时，有的人会把激情和大胆画等号，直言“撑死胆大的，饿死胆小的”，也有的人认为自己性格内向而不适合创业，这些都是从性格因素上对创业产生的片面认知，很可能误导准备创业的人。
创业是一项需要冷静应对、见机而为的事业，大部分创业者在创业中经常会有危机感和孤独感，相对于激情，冷静和坚韧或许才是创业者更应具备的素质。即使创业的策源来自激情，但在做决定时绝对不能被激情左右，在创业前后面对重大决策时保持冷静和拥有坚韧的决心更重要。
第二，无形资产比充足的现金更管用。这里所说的无形资产主要是指创业者的行业经历、从业经验、技术经验、项目经验、市场经验、组织管理能力以及创意与发明等等。
大多数准备创业的人存在一些认识误区，认为只要资金充足，企业便具有强大的抗风险能力，生存便不成问题，由此，创业者会对资金过度依赖。其实，创业初期的启动资金可多可少，多了未必是好事，创业者极有可能盲目投入导致资金虚耗；少了也未必是坏事，因为在压力驱动下反而会激发企业更强的造血功能，这种造血功能包括对无形资产的转化能力。
例如ofo小黄车、摩拜单车这两家企业，在创业初期，其成功来自创业者对市场需求的精准把握，他们不断提升创业项目的商业价值，从而成功实现了无形资产的变现。创业中期，在资本加持下，这两个企业飞速发展，不断融资并计划上市。
然而随着市场环境及供需平衡的变化，共享单车野蛮生长的态势受到遏制，当短期内难以实现盈利目标时企业便出现资金断档，二者以退出市场收尾。共享单车案例有两点值得创业者借鉴：一是创业者应了解自身可能拥有的无形资产，善于将无形资产转化为资本；二是只有回归初心打通市场才有可能避免成为资本的奴隶。
第三，启动资金可能不会“保命”但会“催命”。对初创企业来说，资金断流可以说是创业者面临的最大危机。市场瞬息万变难以预测，若眼看着启动资金日渐减少，岂不是犹如“催命”一般？
一般情况下，很多创业者的运营逻辑是：企业用启动资金运作三个月或半年，到时候还不能实现资金良性运转就退出。这种运营逻辑本身并没有问题，也符合创业企业生存规律，问题出在这种思维模式可能产生极大的负面作用。
试想，在这种思维模式下，岂不是给自己下达了一个为期半年的“生命倒计时”吗？创业者因此把精力都放在启动资金的使用上，这种焦虑往往影响其决策，解决这一问题的关键就是不要寄全部希望于用启动资金保命，而是要把它转化为撬动市场发展的杠杆。
启动资金的定位策略如何制定？先按50:30:20的分配比例将启动资金定位到市场支持、产品储备和外协合作三个领域。市场支持采用计划支出，产品储备和外协合作采用订单支出。产品储备主要针对自有产品的资金规划，支出原则是样机展示和按订单生产。外协合作的定位是以供应商的产品去扩展企业的产品目录，只有签订订单后才会产生实际采购支出，而这种支出通常是在收到客户的预付款后才进行支付。
再基于对启动资金的定位建立三级风险防控体系。第一级是通过开拓资金的多元渠道，确保有订单；第二级是通过产品供应确保订单交付和资金回流；第三级是通过外协合作杠杆扩大产品交付能力。
第二级和第三级的作用还在于，这两部分资金的投入和支出都是以订单为主，也就是说在极端情况下这两部分资金可以反哺市场但同时又不会影响产品的交付能力。
首先一定要有基础。所谓有基础，主要是从市场定位和行业经验两方面来说。市场定位的核心是产品（项目或服务），只有生产能满足客户需求的产品才能解决企业初期的生存问题，此为生存基础。行业经验则是针对创业者而言，如果没有一定的行业经验很难进行准确的市场定位，此为行动基础。当你为初创企业如何生存而苦恼时，不妨从上述两个方面入手做企业生存系数分析。
例如，在市场定位的维度对产品及服务进行SWOT分析，并制定相应的市场计划；在行业经验维度针对创业团队也做SWOT分析。通过上述分析所得到的计划、方案如果能获得相应策略或解答，说明企业具备生存基础。
有一种情况例外，那就是创业者在目标行业中并没有积累丰富的经验，这种情况通常称为跨界创业。跨界创业的基础是有资源优势，即创业者有丰厚资金或具备运营能力，只有资金的话最好以投资人的身份进入创业团队，只具有运营能力的人适合开拓以营销为导向的创业类型，既有资金又有运营管理能力的人创业起点一定要高。
其次要有资金运筹能力。对于创业企业来说，资金短缺虽是常态，但并不是制约企业生存的根本问题，对有限资金良好的运筹能力才是关键，主要包括对外融资和自有资金管理两项内容。
如今的创业生态中，创业企业对融资发展情有独钟，一方面归结于资本市场相当活跃，在利益驱动下不断寻找好项目；另一方面，独角兽企业的养成神话让创业者更期望企业在资本加持下快速成长。
事实上大多数创业项目难以获得融资，所以对自有资金的管理显得尤为重要。用好企业自有资金也是解决“两缺”，即缺客户、缺资金问题的重要抓手。
例如很多独角兽企业获得融资前几乎都会经历一段艰难时期，而其能撑下去的原因之一就是企业对有限资金的运筹管理能力，前面谈到按照50:30:20的比例定位资金功能就是一种对现有资金的运筹管理方法。
最后要有谋略和智慧。这主要反映在创业者目标设定与用人方法两个方面。目标的设定最能反映出创业者的谋略与远见。
例如，初创企业在面临生存压力时，很容易为追求一些短期利益而不重视产品质量或客户满意度。由于经济实力所限，有的创业者会选择牺牲长远利益而追求短期目标，甚至以牺牲诚信来获取短期利益，这是创业者对企业生存的渴望与自身价值观的冲突。用人方法是基于内部管理而言，只有用人方法对了，才能用好人、用对人。
在人员管理上，特别是对于核心团队成员，初创企业应减少管理上的强制性色彩，营造宽容友好的合作氛围。很多人选择创业或在创业企业就业，就是看中了潜在的个人成长与发展机会。
因此创业者的智慧集中体现在：一方面通过制度设计来凝聚人心，对工作压力进行自我疏导；另一方面创业者要为人宽善，传播企业文化，与核心员工共进退。
在人员管理上，特别是对于核心团队成员，初创企业应减少管理上的强制性色彩，营造宽容友好的合作氛围
如果抛开所谓的创业理论，将创业重点聚焦在实践上，只需九个字就可以概括，即“做市场、管住钱、用对人”。理解、把握和做好这三件事能使创业者聚焦资源抓重点，避免创业初期走弯路。
第一件事是做市场。关键是值不值得做、如何做？若做的话有没有“后援”？等等。面对如何做市场时需要解决产品定位、营销团队和营销方法等问题。
面对一个市场机会产生值不值得做的想法时，至少应安排两方面的工作：一是在经过客观评估之后发现与竞争对手实力相差较大，要不要去做投标的“陪练”，此时的放弃是以退为进，释放更多时间和精力聚焦新目标。二是在面对低价竞争时，投入的资源和成本难以确保产品服务的交付质量，不仅要考虑投入产出比，还要考虑价值定位。
至于“后援”，一是指“产品后援”，即反思公司产品是否具有竞争优势、是否对目标市场具有多品种支持和持续升级后劲；二是指“外部后援”，即是否在市场开拓中能够获得来自合作伙伴的全方位支持，等等。
一是管好现金流，确保企业有资金可用。对于创业企业来说，现金流管理的定位首先是市场。现金流必须是以市场开拓为导向，做市场卓有成效后实现稳定持续的资金循环，这是初创企业实现初始资金积累最直接有效的方式。
二是确保有研发资金可用，保持产品创新。产品创新和管住钱有直接关系。对于科技型创业企业来说，产品创新就是企业持续发展的生命线。因此，保持对产品研发的持续性投入是管住钱、用好钱的另一种表现形式。
三是善于借力打力，增强造血功能并提高对外部资金的使用能力。借力的力，是指企业在产品创新方面的能力；打力的力，则指企业在产品创新能力上达到包括政府资金在内的外部资金支持条件。
例如，各地政府针对创业企业和小微企业都有不同程度地创新资金和研发经费支持，对初创企业的产品研发和创新可以说是雪中送炭。另外，具有政策导向的金融普惠政策，也能让初创企业或小微企业获得银行贴息贷款。
第三件事是用对人。涉及人的管理总是极为复杂，对创业企业来说更是如此。面对资源匮乏、前景不明、待遇不稳定等不利因素，如何延揽人才并确保团队的稳定性和凝聚力是创业者必须解决的问题。
从企业经营管理的角度来看，用对人大致包括三点：一是能为企业创造直接利益，如业务能力强的销售人员、技术人员和管理人员等；二是能为企业的稳定发展带来积极影响，如能互相协同合作、具有团队意识与战斗凝聚力等；三是应和联合创始人、核心骨干等具有相同价值观。用对人的关键是如何用，一个善于讲故事的创业者往往能够抓住事物的两面性，变被动为主动、变不利因素为积极因素。
例如，创业企业虽然面临生存发展的不确定性风险，但如果从另一个角度去看则机会无限。相比“中老年公司”（类比大公司等），创业企业的创造力更强，也更容易得到投资者的关注，所以创业企业存在蝶变可能。
在管理方面，由于创业企业的业务流程时刻面临着调整和优化，一般情况下都表现出制度滞后于行动，因此切忌用僵化的制度对个人能动性和创造力的发挥产生约束。在凝聚力打造方面，创业者的共情能力非常重要，应让大家看到企业愿景并对未来充满希望。在这种氛围中，企业员工的创造力和积极性将被最大限度地激活。
创业失败的原因有很多，其中一个重要原因就是在利益兑付上存在兑付失衡和兑付缺位。兑付失衡是初创团队在利益分配上存在的一个共性问题。初创团队在创业过程中不同阶段的管理方式不尽相同，例如，初创时期大家是以共同价值观为基础，一致的目标是生存，在利益上往往不计个人得失，此时公司的组织结构、管理制度和发展目标相对粗放。
进入成长期后，创业团队对组织结构、管理制度及职权利益分配提出相应诉求，创立前大家大多约定各自股份比例，但此后建立的利益共识不仅限于对薪酬、分红等利益的诉求，还包括组织角色、职权分配甚至股权结构等。
从某种意义上来说，这一阶段就是对初创时期以及在未来企业发展中对创业团队的利益兑付，这种利益兑付未必通过钱来实现，但需要一个令大家都满意的兑付（分配）方案。很多企业在这一阶段开始产生分歧并埋下危机，如果不能从根本上解决，便会出现兑付失衡，团队分崩离析、内部管理相互掣肘等情况。
兑付缺位是创业企业在内部利益分配上存在的一个普遍问题，创业初始成员通常被称为初创团队，和后来不断加入的团队成员具有明确分别。随着新成员的增加，内部生态和组织格局会产生较大变化，自然而然形成以初创团队和其他团队为代表的两个利益群体。如果此时企业内部管理上出现短板，特别是在职权划分与激励制度上存在问题，顾此失彼就会导致两个群体“兑付缺位”。
例如，新加入的团队成员认为个人发展受限，而老的创业团队成员则认为自己受到忽视，由此所产生的矛盾可能导致严重的发展危机。针对初创企业在利益兑付上存在的兑付失衡与兑付缺位问题，有三点建议：
第一，完善制度设计和健全兑付机制，消除兑付失衡与兑付缺位的管理空白。通常所说的建立制度不同于制度设计，建立制度是对内部管理拾遗补阙的完善行为，例如初创企业很多制度是随着企业发展不断完善的，有时会导致一些制度相互交叉，因此在建立管理制度方面要经历由粗放走向完善的过程。
制度设计的本质是围绕企业发展目标中的关键要素与环节所进行的一种资源整合规划行为，在表现形式上既可以是制度也可以是战略规划。其中，兑付机制属于制度设计的整合范畴。
第二，兑付机制必须建立在发展目标和经营目标基础上。以发展目标为基础的利益分配，是以股权为核心的利益兑付机制；以经营目标为基础的利益分配，是以绩效考核为核心的利益兑付机制。
后者兑付内容更丰富，既包括薪酬、奖金、提成等现金性利益的兑付，也包括对员工职位晋升的兑付，还包括对核心骨干成员股权激励的兑付。
第三，兑付机制所体现的制度性内容必须公开透明。公开透明的利益分配制度是消除创业企业两大利益群体内生矛盾的有效措施。所有员工都应了解，股东有主动出让与被动出让股份的制度性保障，而新员工为企业创造突出贡献亦可通过股权激励成为股东。
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