龙湖CEO的交接棒，来到了陈序平的手里。

他在龙湖的14年，可能就是人们常说的那种“别人的14年”吧，从一名普通的仕官生登顶至集团CEO，堪称超浓缩奋斗史，但你如果认为这是一个个人英雄养成的故事，那就大错特错了。

来看看新晋龙湖CEO的履历吧。陈序平2008年毕业于清华大学土木工程专业，同年以仕官生身份加入龙湖集团，从一线做起，历任工程经理、项目总、投资发展部负责人等职，2016年底出任成都公司总经理。

在其任期内，成都龙湖的地产开发销售额从2016年的53亿元增长到2020年的180.23亿元。这当然是傲人的成绩，但单纯把地产销售额做大，并不足以支撑陈序平与龙湖CEO的职责相匹配，令他脱颖而出的还有其统筹多航道业务的能力。

在2017年至2021年，由陈序平领导的成都龙湖成为“空间即服务”战略下的多航道协同落地样本，陈序平本人也经历了商业、冠寓、养老等业务在成都从0到1的全过程。

一个五脏俱全的成都龙湖，让集团董事长吴亚军和时任CEO邵明晓看到了第三任CEO的可能性。

龙湖集团的CEO真的不好当。因为龙湖已经不是简单的房地产公司，更全面地说，它做的是空间的生意。虽然从绝对贡献来说，商业、长租、物业等，还不能和住宅开发提供的销售额相提并论，但是由它们以及装修、租赁组成的空间开发、运营、服务体系，已经形成了一个全面的龙湖生态。

可以说，这个生态是邵明晓十年龙湖CEO生涯最大的成果，它为龙湖带来了一系列重要变化，最直观的是，不论疫情之年还是房企爆雷之年，龙湖都能稳健自处，甚至保持增长，这也是吴亚军推崇的强者姿态。

龙湖成为现在的龙湖，既考验领导者的战略前瞻力和定力，还考验系统的协调力。相当于，在房地产三道红线政策出台之前，龙湖早于行业五六年便开始主动降杠杆。

如今行业的爆雷声阵阵虽离龙湖甚远，但是，降杠杆过程中的痛，龙湖亦能理解。邵明晓在回顾那段时光时说，商业地产是资本成本的游戏，当然背后要有运营、选址、定位、建造的能力，但底层逻辑上，融资成本超过5%，持有商业一定会遇到巨大的挑战，如果一个公司不把杠杆降到稳健，稍微有点规模时，痛感会让你痛到极致。

就在极致的痛中，龙湖几乎白手起家搭建起了目前的诸多航道业务，并做到了各细分领域的领先。如果梳理房地产行业排名前20名房企，龙湖的这一成绩，也是前无古人的——规模大的不一定是自己做起来的，自己做起来的不一定业态这么全，业态这么全的不一定都做得这么好。

这个成果不仅对龙湖有意义，对整个中国房地产行业都有意义，因为它提供了一个珍贵的转型样本，让行业看到了从存量到增量，从开发到运营的真实可能。

这样一家企业的CEO，应该具备什么样的素质呢？有可能空降吗？ 

2021年7月，龙湖任命陈序平为地产航道总经理，一个月后，他与吴亚军、邵明晓以及龙湖财务负责人赵轶一道出现在龙湖2021年半年业绩发布会现场。这位俊朗有如少年的新航道负责人，收获了邵明晓真诚的赞美：知识结构非常全面、非常勤奋、领导力很强。最重要的是，他是龙湖自己体系里培养出来的年轻高管。

这是一个什么样的体系呢？

邵明晓说，龙湖走到现在，是非常体系化、战略化的组织架构，管理方式是网格化沟通、网格化决策，无论是重要的人事决定还是战略决策，都是由核心高管团队集体来完成的。

而吴亚军说，在龙湖没有英雄。

所以，让龙湖变成一个高效的、战略性的有机体，让一线员工有足够决策能力，就是龙湖多年追求和建立的系统，在这个系统之中，陈序平无疑是佼佼者。

面向未来，他能否像邵明晓那样，和吴亚军形成默契的配合，提出诸如“扩纵深、近城区、控规模、持商业”、“空间即服务”等战略以及“TOD优先”等业务策略方向，并坚定地推动落实，还是一个未知数，但从吴亚军、邵明晓对他的评价不难看出，龙湖对他充满期待。​​​

本文转自于  经济观察报