《金融时报》一项调查显示，90%的管理者和高管认为，未来15年组织竞争的首要优势是快速响应环境变化的能力。而面对急剧变化的技术和全球化背景，企业如何与时俱进，基业长青？变革管理大师约翰·科特为创业公司成长为大企业的组织设立了一个“双元驱动系统”，相当于在大象身上安装发动机，给企业注入创新精神，帮助其克服企业病。
大多数的人并没有意识世界在快速前进，金融、社会、环境以及政治等风险都在以一种指数级的方式快速变化。如何在不断增加的混乱和漩涡中保持企业竞争力和利润增长？几乎所有的企业领导人面临的最大挑战。
而当企业被迫思考战略的时候，它们很少考虑战略的基本问题。如今，任何一家不经常重思未来方向（或者是面对环境的变化不做出调整），并且快速采取必要的运营变革的企业，都将把自身置于极度的危险之中。
事实上，地球上所有成功的组织都经历了一个非常相似的生命周期。在开始的时候，组织类似于一个网络结构，像一个由太阳、行星、月亮以及卫星组成的系统。创始人处于中心位置，其他人各自以主人翁状态在各个节点上自转。所谓的行动，即是在一个共同愿景之下，大家一起寻找机会，勇于承担风险，自我激励，敏捷行动。
而随着时间流逝，一个成功的组织经过一系列的阶段发展成为一个高度层级化和人所共知的管理流程驱动的企业：计划、预算、工作定义、人事安排、工作量化和问题解决。
一个设计良好的组织层级把工作分门别类，形成部门结构和关系、产品事业部和地区分支机构，同时发展出高效的运作流程、清晰的汇报关系、明确的责任体系。拥有良好管理流程的企业能够指导和协调数以千计在全球工作的员工，让员工重复他们熟悉并能够做出一流业绩的工作。
有人说，我们应该扔掉它们，砸碎它们，重新开始，像蜘蛛网那样去组织，消除中间层级，让员工自我管理。然而，事实却是那些成就优秀企业的组织层级与管理流程，是20世纪最让人震惊的创新变革成果之一，它们仍然是组织高效运作的基础。
让人眼前一亮的是，在某种程度上，它们可以被改善来应对变革，而不是像之前一样仅仅重复运营。10多年来，我看过的每一份关于高管的调查报告显示，他们正在推动比以往更多的战略性创新措施。以往，高明的领导者总是在努力提高生产率，但现在他们更多的是在努力推动创新。但这些调查又都显示，通过这些创新举措赢得成功常常是一种幻觉。
领导者们发现，跨部门沟通难以快速和高效进行。同样，信息自上而下，以及自下而上传递都很困难，结果是：组织停滞了！
领导者发现，政策、规则、程序，甚至是那些明白人，都变成了战略执行速度的障碍。这些障碍随着时间而无可避免地增长，影响战略执行的成本和质量。然而，在这个快速变化的世界里，在最低程度上，这些障碍相互作用，相互影响—即使不是铁板一块。
领导者发现聚焦每个季度的业绩报表与关注长远竞争领先优势之间存在冲突。在一个讨论增强创新能力的重大项目和一个清除工厂的火灾事故的会议当中，你认为哪个话题会成为会议中心呢？长期积累的思维习惯削弱了组织的创新能力，让创新停滞或者消失。
部分原因是政治性和社会性的：人们常常不愿意在缺乏上级支持的情况下去捕捉机会；部分是源于人性：人们习惯旧有思维，害怕承担风险，失去权力和声誉。
自满、缺乏认同、过去成功的产品，都会让情况变得复杂。只要有一点自满，人们就不愿意接受新东西，想方设法抵制改变。缺乏足够的认同的人认为企业需要一些新的东西，但不是高层提出的战略性创新措施。这两种态度都会阻碍变革的加速。
简单地责备别人很容易：这些人可能是患有控制癖的中层管理者，或者是以自我为中心的获得MBA的经理人员。然而，事实上这些问题是系统性的，直接与层级组织的局限和基本的管理流程相关。
如今我们需要的是一种强有力的新元素，以此来应对日益增加的复杂性以及快速变革引起的重大挑战。
我所见到的令人欣喜的解决方案，就是网络状的第二系统——比起一个成熟的金字塔组织，它更像是一个刚刚启动的太阳系，具有灵敏性和快速运行的特点。它是成熟组织的一种强有力的互补，而不是为组织增加负担，目的是最大化地释放组织的潜能。它使得组织的运行更加高效，同时加速战略变革。这不是一个二选一的问题，而是两者融合：两个系统协同运行，也就是一个双元驱动运行体系。
首先，双元驱动系统更多的是用来领导战略性变革活动，以把握重大的机会或避免重大的威胁，而不是用于强化管理。其次，尽管双元驱动系统是一个新的概念，但这种方式其实已经在我们司空见惯的情景中潜藏多年。几乎所有成功的组织在其生命周期的初期发展阶段，都是按照这种方式运作的。只是它们在当时并不理解这一方式，而在它们进入成熟阶段后又没有维持这种方式。
双元驱动系统的基本结构不言自明：一边是层级组织，另一边是网络组织。
网络组织模仿了成功企业在初创阶段的结构。在这个阶段，企业的组织结构图中还没有出现明确的汇报关系，企业也没有正式的工作描述和职位层级。这个结构看起来就像一个不断演化的太阳系，太阳是其中的引导机制，行星是战略性变革活动，月亮或卫星像战略性变革子项目。
这个结构是动态的：战略性变革活动和子项目根据需要进行组合或解散。
随着时间的变化，虽然典型的层级组织并没有太大的改变，但网络组织会始终不断、毫不费力地发生变化。因为不包含官僚层级、指挥与控制体系以及六西格玛流程，网络组织为一定程度的个人主义、创造与创新留出了空间，而这些即便是在由最优秀的高管领导、官僚程度最低的层级组织中，也很难出现。
由于网络组织的成员来自组织不同层级、不同职位，它把信息从层级组织的禁锢中解放出来，使信息的流动更快、更自由。
双元驱动系统中的层级组织在每一个重要方面与当今几乎所有的层级组织都不相同。那就是，日常工作安排中，那些需要创新、敏捷性、艰难的变革以及快速执行重大战略性变革活动的工作（也就是过去由层级组织中的工作小组、老虎团队或者战略部门承担的工作），绝大部分都转移到了网络组织中。
这为层级组织减轻了负担，使其能够更好地履行其本职工作：把当下的工作做好，为进一步提升效率不断做出改变，处理那些帮助企业应对可预见的变化的战略性变革活动，比如，常规IT系统的升级。
它从多方面与层级组织无缝对接，相互配合，其最主要的方式是调动同时处于两个系统中的人。组织中的最高管理层对于网络组织的发起和维持仍然发挥着关键性的作用。最高层领导者，或者执行委员会必须发起网络组织，明确地肯定和支持它，保证它与层级组织的协调一致。层级组织的领导团队必须在与网络组织的互动中，为下属做出表率。
这一网络组织绝不是一个随意为之的运营方式，不是一个非正式的组织，也并非只是一个让参与者感觉良好的小小练习活动。它是整个系统的一部分，并且是为竞争和获胜而设立的。
1. 由来自组织各个层级的很多人来推动重大的变革，而不再是少数被任命的负责人。
这是全新的起点。为了获得速度和敏捷性，你需要对收集信息、制定决策、实施具有重大战略意义决策的方式做出根本性的改变。你需要有更多的眼睛去看，更多的大脑去思考，更多的腿去行动，才能真正地加速。
你需要更多的人，以他们特有的视角以及他们与他人之间良好的工作关系来实现真正的创新。要让更多的人有创新的空间，而不只是执行别人的指示。但是，这必须以经过验证的流程来实现，避免陷入混乱、导致毁灭性的冲突、重复劳动以及成本浪费的风险。而且这必须由内部人士来完成。即便是200个咨询顾问，无论有多聪明、多能干，都无法做成这件事。
历史上每一个伟大的领导者都向我们展示，从社会各个角落找到很多的变革代理人是完全可能的。但只有当人们被给予选择的权利，感到真正被允许大胆迈步和行动时，这一点才可能做到。在这个过程中，想要与他人一起合作、为重要而激动人心的共同目标奋斗的渴望，以及实际做到这一点的可能性是关键所在。
3. 以头脑和心灵双重驱动行动，而非仅仅是头脑驱动。
如果你仅仅诉诸逻辑、数字和商业案例，大多数人不会想要帮助你。你必须同时诉诸人们的感受。你必须谈及人们为某个更大的理由做出贡献，将社区或组织带向更美好的未来的这种真实、根本的人性渴望。如果你能够提供一个载体，为人们的努力赋以更伟大的意义和更崇高的目的，神奇的事情就可能发生。
一方面，为了完成重要的常规性任务以及组织中数不胜数的重复性任务，由大量人员提供的有效管理是至关重要的。是的，其中也有领导，但是引擎的核心是管理流程。而另一方面，为了抓住难以预见、转瞬即逝的机会，或者发现并避免难以预见的威胁，企业更需要的是领导，而且这种领导并非是某一个有英雄色彩的高管。这个游戏关乎愿景、机会、敏捷性、行动、激情、创新和庆祝，而不只是项目管理、预算审查、汇报关系、薪酬以及对某项计划的责任。两方面的行动都很重要。
5. 层级组织与网络组织之间的不可分割的合作关系，而非单方面地发展层级组织。
层级组织和网络组织要作为一个整体运转，双方之间要始终保持信息上的交流和行动上的合作。这一点部分受益于那些自愿参与网络组织的工作中的人们在层级组织中有其工作岗位。
双元驱动系统不能是，也不必是两个独立的超级体系，由两组不同的全职人员来负责。
最后，两个部分的成功融合与任何新事物一样，一开始可能看起来是糟糕的、错误的，甚至带来了威胁，但是通过教育、高层的榜样示范、成功的展示，它将最终融入组织的DNA中，最后，人们会感觉到“这就是我们做事的方式”。
这些原则与层级组织中错误的运作方式迥然不同：通过少数几个被任命的人来推动变革，为他们设定几个特定的目标，然后通过项目管理者对实现目标的流程进行管理。
基于这些原则，双元驱动系统的网络组织中的行动不同于层级组织。并不是说，一边很困难，是以量化方式推动的，而另一边是模糊的或柔软的。但是，就像运转良好的层级组织中的行动远远不是由控制导向的人们想做什么就做什么，运转良好的网络组织中的行动也并非由热情洋溢的志愿者们做他们想做的任何事。
由于网络组织中的行动对一切活动，特别是战略相关活动起到加速的作用，我把其基本流程称为“加速器”。
网络组织的流程与你通常在成功的、创业型的环境中所见的活动是类似的。它们与我提出的领导变革的八大步骤很相似，只是这一次是由高层发起一个动态结构，创造大量主动的变革推动者：一个与层级组织整合为一的网络组织，以及一个一旦开始就永不停止的流程。
第一加速器是围绕组织所面临的重大机遇，尽可能激发更多的人建立和维持强烈的紧迫感（不仅是关于本周需要解决的问题，更是关于那些越来越快疾驰而来的未来威胁和可能机会的）。这是建立双元驱动系统的起点。这是促使那些在成熟组织中成长起来，总是认为不可能完成任务的人改变行为的秘密武器。
第二加速器是利用高度统一的紧迫感建立起网络组织的核心团队，然后帮助其演化为更强大、更完善的形式。这一领导团队由组织上下具有强烈紧迫感的人组成。这些人来自不同的部门、不同的层级，他们想要帮助公司应对战略性的挑战，应对激烈的竞争，并赢得重大的机遇。这个核心团队拥有在新的动态太阳系中成为有效的太阳所需的内驱力、理智和情感上的承诺、社会关系、技能以及信息。他们是一群能够学习如何有效地进行团队合作的人。
第三加速器让领导团队明确一个匹配重大战略机遇的愿景，并选择能够推动组织快速、敏捷地迈向未来愿景的战略性变革活动。
在第四加速器中，领导团队以及其他希望提供帮助的人，广泛传播关于变革愿景和战略性变革活动的信息，吸引大众支持变革活动。这个流程如果处理得好，会赢得大众的支持，不管是对具体的战略性变革活动，还是整体的变革而言。这一加速器开始像引力一样拉动行星和月球进入新的网络体系。
在第五加速器中，每个在网络组织起支持作用的人都快速行动，以实施战略性变革活动，并找到新的具有战略相关性的变革活动。这里的很多行动与识别和消除导致重大战略性变革活动减速或停滞的障碍有关。
在双元驱动系统中，这个过程会引导人们密切关注层级组织的一面：关注当下大家在做哪些工作（避免重复劳动），已经完成了哪些工作（避免旧事重做），层级组织的运营目标和新增的战略性变革活动是否保持协调一致。他们将基于来自所有部门和层级的良好的信息交流，以极快的速度促进敏捷行动。
第六加速器是指，网络组织中的每个人帮助创造持续的与战略相关的胜利，不管是大的胜利，还是小的胜利。这里的行动也包括保证尽可能地让整个组织看到这些胜利，并对这些胜利进行庆祝，哪怕是以微小的方式进行庆祝。这些胜利及其庆祝可以带来巨大的心理能量，对于建立和维持双元驱动系统有关键性的作用。他们为新的结构带来信誉。这种信誉进而会促进整个组织上下更多的合作。
第七加速器是保持整个系统继续前进，尽管在获得一两次胜利之后就松懈下来是人之常情。在这一步，通过将不懈的努力聚焦于新的机会和挑战上，我们找到一个帮助其他加速器持续运转的发动机，就像汽车引擎中的火花塞和气缸。它与一蹴而就的方法和心态完全相反。
第八加速器帮助将胜利制度化，把它们整合到层级组织的流程、系统、程序和行为中。事实上，就是帮助把这些变革渗透到组织的文化中。当这些行动带来更多的变革，就会有一个累积效应。几年后，这些行动会推动整个双元驱动系统根植到组织的DNA中。
那些推动这些流程和置身加速器网络的人也为组织的日常业务带来活力。他们不是与组织分离的一群咨询顾问、新雇用的员工或被任命的任务小组成员，他们是组织的有机组成部分。
我们发现，要让网络组织运转良好，只需要层级组织中管理者和员工人数的5%～10%。这一点对于整个双元驱动系统的有效运转很重要，原因有二，首先，这5%～10%的人在层级组织中拥有关键的组织知识、人际关系、信誉和影响力。他们通常是最先看到威胁或机会的人—而且如果他们所处的系统允许的话，他们会有极大的热情去处理这些威胁或机会。第二，他们不会带来预算的增加。
如果第一加速器运转良好，形成了足够高的紧迫感，要找到这些志愿者其实是很容易的。他们会带来活力、承诺和发自内心的热情。由这些拥有来自不同层级和部门的知识、满怀激情的人们采取的适度而协调一致的行动，将为网络组织注入采取敏捷的战略行动所需的力量。
双元驱动系统并非一开始就成型，也不要求对组织进行全面的改造，因此，其风险比人们想得要小。它是随着时间的流逝而慢慢演化、有机发展出来的。它能够加速组织的行动，以应对竞争更加激烈的世界；其发展过程在不同的组织有不同的具体情况。
双元驱动系统的关键特征如图所示。它可以从小步前进开始。
1.0版本的战略加速器网络组织仅在企业的某一部分采用—比如在供应链系统或者欧洲分部采用。当它在那里发展为一股强劲的力量之后，再扩展到组织的其他部分。1.0版本可能无关乎战略制定或调整，而只是聚焦于敏捷、创新的执行。它最初可能更像是一次大规模的员工敬业度提升活动，在不增加预算的情况下创造更大的回报。
但是，网络组织和加速器会不断演变，势头可能发展得比你想象的还要快。只要执行委员会理解这套新的系统，发挥其作用，只要新的组织确实能够帮助组织应对竞争挑战，整个双元驱动系统的模式最终会渗入组织文化中，成为“我们这里习惯的做事方式”。当然，这个过程中也会有挑战。
在过去七年，我的团队辅助过很多建立双元驱动系统的先行者——不管是来自私营企业还是公共部门、职能部门、产品部门还是整个公司。这些挑战很多是可预见的，而且并非无关紧要。其中一个挑战是，如何确保系统的两部分学会一起良好合作。这里的关键在于网络组织的核心团队与执行委员会之间建立和维持良好的关系。另一个挑战是培养团队士气：最重要的一步是从开始就创造胜利，并向大家宣布，建立共识与共鸣。
最大的挑战可能在于，如何让习惯于控制的层级组织的经理人员相信，双元驱动系统是可行的？
教育可以发挥重要作用。高层领导的正确态度有极大的帮助。这里再次涉及，围绕重大战略机遇的合理的、强有力的紧迫感为什么如此重要。一旦这种紧迫感被唤起，动员领导团队和将剩下的加速器投入行动几乎会顺理成章地发生。它不会像突然发生的剧烈变革那样动摇整个企业，并不要求你先建立一个庞大的体系，然后打开一个开关让它运转起来。
在很多组织资金有限的情况下，这种方法所增加的成本几乎为零。它是规模较小的非正式的网络组织的一种巨大的、低成本的、有目的的、结构化的扩展——规模、范围和实力上的扩展。
这个网络组织将比层级组织以更快速、更低成本的方式完成重要任务。单一运作系统不可避免的失败现在已经带来损失，我相信它在将来会让组织窒息。21世纪迫使我们所有人向一种全新的组织形式演变。好消息在于，这让我们能够做得更多，而不是仅仅依附于我们在20世纪所取得的成果
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