任正非：华为没有成功，只有成长

华为成长之路是“教科书级”的打胜仗案例。

华为之所以能从一个初创企业发展到今天的世界级知名企业，与其在成长时期所经历的推动其历史进程的关键事件息息相关。

我们会很吃惊地看到，在这些关键事件发生时，无论是6个人，还是20万人，华为始终是一个整体，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

这，就是军队的基因。

01

打胜仗

要始终抓住当前阶段的主要矛盾

企业的成长如同人一样，不经历风雨，怎能见彩虹。

见贤思齐焉，在企业管理领域，近年来学习华为的风潮从未间断。

但是，照抄、照搬华为模式并不可取，因为不是每家企业都拥有华为的资源和实力。

 

对于大多数企业来说，重要的不是学习华为的“现在”，而是学习华为如何走到现在；不是学习年销售收入9000亿元时的华为，而是学习年销售收入100亿元、10亿元、1亿元甚至刚刚起步时的华为。

 

如今年销售收入9000亿元的华为，在30多年前是基于2.1万元注册资金起步的。

 

创业维艰，如何一步步地把企业做大？

市场复杂，如何与对手抗衡？

在不确定的时代里，面对重压，关键时刻该如何抉择？

 

02

产品定位期的华为

我们先来看第一阶段—产品定位期，此时的华为聚焦于“把企业做成”。

 

华为创办于1987年，诞生在深圳市的一间单元房内，那一年，任正非43岁。

20世纪80年代的深圳，正处于市场经济腾飞的重要阶段。

 

一次偶然的机会，任正非得知国家在大力发展民族通信产业，他抱着试一试的心态，做起了交换机代理销售的生意，结果误打误撞进入了通信行业。

当时通信产品技术含量高、利润高，吸引了世界上大部分的大型电子企业进入这个赛道进行竞争—那是寡头之间的竞争。

用任正非的话讲：“当时的华为就像一只蚂蚁，站在大象的脚下，口中喊着要长得和大象一样高，活脱脱是一个现代版的堂吉诃德。”

 

1987年至1994年的这7年，是华为成长的第一阶段。

 

这个阶段的华为，核心任务只有一个，那就是活下来。

但是很快，华为就迎来了一个关乎存亡的、异常艰巨的挑战。

早期的华为，做的是代理销售业务。当时的市场竞争非常激烈，国内至少有400个对手同台竞技。

 

尽管华为的服务非常好，但经营依然深陷两难的境地：生意不好时，它发愁如何卖货；生意好时，却经常从厂家那里拿不到货。而且因为缺少相应的配件，产品在客户那里出了问题也不能及时得到维修，十分影响客户的体验。

 

做代理商，终究不是长久之计，华为需要拥有自己能掌控的核心产品。

 

任正非很快看清了这个现实。

1990年，在技术门槛超高的通信行业，筹款研发自己的产品实在是难上加难。但是，来不及考虑这些，为了让华为活下去，任正非义无反顾地开始了自主研发之路。

 

经历了数次开发，1994年，华为第一个大规模进入电信运营商市场的产品—C&C08数字程控交换机全面走向商用。华为迎来了真正“属于自己的春天”。

 

自主研发，就是把知识变成产品。那么，从知识到产品，中间的鸿沟靠什么来填补？

答案是资金。

 

在当时，华为申请银行贷款较为艰难，其他渠道的外部融资也进行得相当困难。

虽然华为曾向员工承诺过比较高的薪资，但是在这段时期，业务发展需要大量的现金流。经营状况不好时，甚至出现过“只能发一半的工资，另外一半算是企业向员工借的，打白条、给利息”的情况。

 

那么，如何才能缓解资金窘境呢？

 

信守契约的华为想出了一个权宜之计：那就是把欠发员工的工资、奖金通过“债转股”的方式转成内部股票，这样既可以解决燃眉之急，又可以让员工享受到企业发展的红利，提升员工对组织的归属感。

 

这个被窘境“逼出来”的权宜之计，不仅很奏效，后来还成了一段佳话。

多年之后，“员工持股计划”成了华为留住员工的“金手铐”，反倒起了激励员工的作用。

据2021年3月31日华为官方发布的《华为投资控股有限公司2020年年度报告》，华为员工总数约19.66万人，个人股东121 269人，占华为员工总数的61.68%，也就是说，每两位华为人中，就至少有一位持有华为的股票。

 

企业初创时期有三道坎：产品、资金和人才。

那么，早期的华为在人才招聘方面，又有什么可借鉴之处呢？

说起这个，就不得不提这样一段故事。

1992年的一天，邮电部要举办一个培训班，全国从事交换机开发的企业几乎都会派技术骨干参加学习。华为也派人去了，不过，任正非派去的华为骨干除了学习之外，还有一项额外的重要任务—挖人。

当学员结束了一天的学习回到宿舍后，华为骨干们就开始活动起来，去各个宿舍与学员“聊天”。后来华为研发部经理、华为高级副总裁等一系列要职的人员，有很多都是在这个培训班上被挖过来的。

另外，华为还陆续在各理工类高校聚集地成立了研究所，并且大力鼓励已经入职的华为员工邀请同学、朋友加入华为；对于肯跳槽的精英，华为还负责报销他们来深圳面试的往返机票，给予安家费等补偿，以减少人才的后顾之忧。

回顾初创时期的华为，虽然核心关键词只有一个—生存，但当“生存”变成了信念，企业的生命力也就深深地扎下了根。

03

市场复制期的华为

惊险度过初创时期的华为，紧接着就进入了下一个阶段—市场复制期，重点在于“把企业做大”。

 

为什么这个阶段被称为市场复制期呢？

如果说企业发展的第一阶段产品定位期是从0到1，那么第二个阶段就是从1到N。企业在这个阶段的关键动作就是复制、复制，再复制，扩大自己的规模。

 

在1994年至1998年这短短的五年间，华为的组织规模和销售收入迅速扩张了10多倍，步入了中型企业的行列。

而被业界所熟知的“狼性文化”，也正是在这个时期成了华为的标签之一。

华为形成“狼性文化”与这个阶段的企业发展特点息息相关，它表现在三个方面：

其一，敏锐性。狼最大的特点是嗅觉敏锐，能知道猎物在哪儿。

其二，团队性。狼不是单独出击，而是群体作战，具有团队精神。

其三，不屈不挠。狼具有不屈不挠的精神，一旦确立目标，拼死拼活也要做成这件事。

敢抢敢拼的华为员工就是凭借着这股精神，不断地冲进市场去攻城略地，甚至在客户的办公室门口等待五个小时只为换取五分钟的见面机会。

他们用这样的坚持换来了一个又一个新的订单。

他们跑马圈地，不停向前奔跑，只为一个梦想，那就是：10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。

这支“狼群”的力量，可见一斑。

 

在市场复制期，华为有三个关键事件值得我们关注。

 

第一个关键事件：市场部集体大辞职。

很多企业把成败寄托在企业内部“能人”和“英雄”的身上，但当这些人居功自傲，不愿听从企业的指挥和调度时，企业难免会遭遇“成也萧何，败也萧何”的境况。

 

早年的华为，为了让员工放开手脚去开拓市场，曾经授予了一线办事处非常大的权力。但是，在1995年下半年，这样的权力下放让华为内部出现了“山头林立”的现象。

 

为了消除这种不良风气，分管市场部的领导孙亚芳为任正非献上了一计。这个计策，便是“市场部集体大辞职”。

 

1996年，华为拟制了一份辞职报告的模板，要求所有市场部的办事处主任“主动辞职，重新竞聘上岗”，这样的举动轰动了业界。通过这样做，让一线市场员工再次焕发活力，使华为得以继续向前发展。

 

第二个关键事件：建立任职资格认证体系。

 

现如今，各行各业都有着一定的准入门槛，比如开车的司机需要驾驶证，否则就没人敢坐他的车。

 

那么，企业中的“驾驶证”是什么呢？

答案就是“任职资格”。

 

1998年，华为从英国引入了任职资格认证体系，这让华为的人力资源管理从“调兵遣将靠钦点”变成了“开山劈地有标准”，一步一步让“论功行赏”造成的混乱局面趋于规范。

 

第三个关键事件：颁布《华为基本法》。

 

《华为基本法》从1996年便开始起草，历时两年多，终于在1998年3月正式颁布。

 

在市场复制期，为了将企业做“大”，华为实行的是粗放型的扩张政策。

市场份额的扩大，往往是企业舍弃眼前利益、透支未来利益换来的。那时的华为虽然扩大了市场占有率，逐步缩小了与行业巨头的差距，但企业内部的许多问题并没有得到及时解决，这些问题成了华为走向管理规范期所面临的关键问题。

04

管理规范期的华为

“大而不强”是无法成就一家世界级企业的。

 

对于华为来说，要想站在世界最高点，就一定要把规范的“秩序”建立起来。

 

因此，在经历了市场复制期之后，华为进入了成长的第三个阶段—管理规范期，主要任务是“把企业做强”。

 

这段时期持续了10多年，从1998年开始到2011年。

华为在管理规范期的焦点，与之前的产品定位期、市场复制期有本质的差异，主要体现在这几个方面：职业、规范、国际化和做强。

 

在这个阶段最知名的关键事件就是“拜师IBM”。

 

为什么华为要将IBM当作老师呢？

这一切还要从1997年的冬天说起。

 

这一年，华为已经创立了10年，员工数量增长到5600人。

虽然已经开始起草《华为基本法》，但任正非突然意识到，在起草《华为基本法》的教授和专家中，其实没有一个人是做过大企业的，甚至华为的这些领导干部中，也没有任何一个人有这样的经验。要想在这种情况下让华为成为世界级的大企业，岂不是闭门造车、天方夜谭？

 

带着这个问题，1997年12月，任正非带着几位高管远赴异国，开始寻找答案。

他们拜访了四家美国企业，分别是惠普、休斯电子、贝尔实验室和IBM，其中，在IBM停留的时间最长。

 

那时的IBM刚刚经历为期五年的企业变革，正是这五年的变革，让IBM这个险些被时代抛弃的大型企业重新迎来了辉煌。

 

IBM和华为，一个是现代企业的神话，“笨重的大象”重新起舞；一个是时代新星，用10年时光洗去了初生牛犊的青涩，野蛮生长之后，充满着对智慧与秩序的渴望。

 

面对IBM这种在IT行业有着近百年历史，经历过三次以上大变迁，同时又与华为同处制造业的大型企业，任正非决定：华为拜IBM为师，诚心诚意向IBM学管理。

 

除IBM外，华为的“管理老师”还有很多。

 

华为对标了许多世界领先企业的优秀实践来提升自身的管理水平，至今已经把全世界范围内大家耳熟能详的知名咨询公司都请了个遍，除了IBM，还有麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、普华永道、毕马威、波士顿、合益、美世，等等。

 

华为每年在管理变革方面的投资占年销售收入的比例平均达到1.4%。

这笔专门为管理变革而规划出的预算，其投入力度即使在如今的诸多大型企业中，也是非常少见的。

 

对一家企业来说，最重要的是什么？

华为在不同时期，给出了不同的答案。

 

“狼性文化”让华为在1994～1998年蓬勃发展，而为了管理更规范，发展更健全；

1998～2011年的华为更加强调“不以规矩，不成方圆”。

 

但是，规范带来的不是永恒的益处，也带来了官僚主义、总部权力感过强等弊端。

随着时间的推移，有效的管理方法也会随之而变化，过去的经验不是永久的金科玉律，只有实践才能出真知。

 

“让一线呼唤炮火”最早是任正非2007年在华为英国代表处的一次讲话中提出的，之后不断被强调，变成了华为的管理准则。

 

任正非说：“为了更好地服务客户，我们把‘指挥所’建在听得见炮声的地方，把计划、预算、核算的权力和销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。”

 

为了“让一线呼唤炮火”，任正非在华为管理上花了很多心思，并取得了让业界惊叹的成效。

 

这里举两个小例子。

 

第一个例子是称谓的改变。

 

任正非要求：深圳总部只能被称为“机关”，不能被称为“总部”。

你会发现，屁股坐在集团总部的人，有满满的自豪感，会认为决策权在总部，而那些在市场一线的人只能听总部指挥在外奔波。

一旦有了这种想法，他怎么会有服务一线的精神和欲望？集团总部怎么能成为服务型总部呢？

任正非认为，华为“家里没有矿”，所有的价值都是客户创造的，只有大家愿意到一线贴近客户，华为才有可持续发展的未来，因此必须给予一线足够的权力，二线只能是服务一线的“机关”，二线员工不能高高在上，对一线员工指手画脚，不要称自己是“总部”人员，这就在心理上把后端的自豪感打掉了。

 

华为在称谓上的设计很有意思：同等岗位，默认一线的比二线的高出半级到一级；一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的称谓正式化程度普遍比较低。

 

经过这样设计后，有意思的现象出现了。

每年华为开市场大会时，那些一线的“总”回到华为基地，遇到二线的“部长”时会出现这类情况：西非地区部陈总遇到备件管理部赵部长，赵部长的腰就会自觉地弯下来，说一声“陈总好”。

陈总因此会感觉良好，感觉自己在这家公司有地位，回到一线后会和员工们说：“这次我回基地开会，公司对咱们还是很厚道的，家里很多人靠着我们打‘粮食’，还得靠咱们养着，大家能者多劳，多加把劲儿。”

 

这就是称谓正式化程度带来的心理暗示。当然，任正非也不玩儿虚的，在“分钱、分权、分机会”时确实会向一线员工大力倾斜，没有让一线员工吃亏，这便形成了“能者多劳，劳者多得”的局面。

从这个例子中我们学习到一点：一个优秀的组织必须在机制层面确保最优秀的人愿意去一线。

 

第二个例子是关于“赋能”的。

 

我在华为工作的11年间，感受到的最能体现华为对“赋能”认知的一个例子是：组织赋予一个职级13级的年轻员工“呼唤”职级21级的机关干部的权力。

 

13级是什么概念？

在华为，一名通过校园招聘进入华为的研究生，工作满一年，没有犯错误，他的职级就会被默认为13级（12级及以下对应操作岗），这是华为知识型员工的起点职级。

21级是什么概念？

这在华为算是一个挺高的职级，没为华为持续作出卓越贡献，没经历16～18年的历练，很难达到这个级别。

 

一个13级的一线“小毛孩”，因为需要项目资源，便可以三更半夜拨打机关里一个他不认识的21级干部的电话，而且对方还得接这个电话，这就是组织在机制层面的“赋能”。

在华为，有一条不成文的规则：会议纪要具有法律效力，电子邮件就是命令（mail isorder）。在业界的很多企业中，没有董事长签字，会议纪要很难被执行。

 

在华为，任正非说：“我也不知道一线要多少资源合适，只能让听得见炮声的人呼唤炮火，因为他离客户最近，大家先听他的，选择先相信他，我们事后复盘时发现浪费弹药了，再‘秋后算账’、总结经验就好。”

 

是谁赋予了一线人员（13级的年轻员工也不例外）这样的指挥权？

 

是组织！

 

通过这两个例子，你便可以理解华为是如何“让一线呼唤炮火”的。

近些年，华为提出决策前移、下沉，让听得见炮声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，这在总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。

05

生态联动期的华为

当穿过产品定位期、市场复制期和管理规范期，华为来到了成长的第四个阶段—生态联动期。

 

此时的华为主要看重建立生态文化，即看重“把企业做久”。

 

2011年，华为已经成了运营商设备行业的全球领军者之一。

 

在前三个阶段当中，华为一直都将精力聚焦在自己的企业之内，在做大做强的路上不断成长，但在第四个阶段，华为的目光不再局限于自身，而是投向了企业之外更大的世界。

 

如果用一句话来概括，那便是：独乐乐不如众乐乐。

 

每一个经得住时间考验的企业，一定都不是“独善其身”的。在做好了分内之事后，组织的边界会开始跨出企业，整合企业内部与外部的资源，和产业链的上下游伙伴一起进行生态联动，它也会从独自闷头赚钱，变成帮助生态伙伴一起发展，成为平台的赋能者。

 

要想了解生态联动期的华为，可以通过华为内部的两个高频用语略窥一斑：一个是“深淘滩，低作堰”，另一个是“绝对不做黑寡妇”。

 

“深淘滩，低作堰”，是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言。

 

“深淘滩”就是指每年岁修时，河床淘沙要淘到一定深度。

这体现在企业管理上，就是要不断挖掘内部潜力，发展核心竞争力，企业才能做久。

“低作堰”是指堰顶适宜做得低一些，便于排洪排沙。

这体现在企业管理上，就是不要急功近利，并且善待合作伙伴，不要为获得更高的利润率而放弃对市场的培育和对客户的回报，更不能因为短期的目标而损害长远的目标。

 

另一个高频用语是“绝对不做黑寡妇”。

 

黑寡妇是有剧毒的蜘蛛，这种蜘蛛有一个可怕的习性，那就是在交配之后，雌性蜘蛛会把雄性蜘蛛吃掉，以此为自己孵化幼蜘蛛提供营养。

 

华为的学习能力很强，在20多年前快速扩张的阶段，曾有些部门在开发新产品没有思路时，会发起招标，把业界做得不错的小企业召集起来交流一下，之后就没有下文了。

 

正是基于这样的情况，很多合作伙伴在与华为交流时，总是会“留一手”，不敢与华为“交心”。

显然，这样导致华为失去了与很多优秀的合作伙伴合作的机会。在那段时间，华为在业界供应商中的口碑也很受影响。

 

为了改变这种情况，让华为真正实现可持续发展，任正非引入了“黑寡妇”这个概念，认为华为绝对不能做吃掉“合作伙伴”的黑寡妇，而是要发扬开放、合作的精神，在企业生态圈打造多赢的局面。

 

在生态联动期，华为也发生过许多推动成长的关键事件，比如2011年“三驾马车”分立，启动轮值CEO制度，创立2012实验室，2019年以来经历了众所周知的美国“实体清单”极限施压，2021年重兵押注智能汽车赛道，等等。

 

在这个不确定的世界里，华为愈发展现了领先企业的社会责任感和民族企业的勇敢担当。

结语：没有成功，只有成长

对于华为成长的四个阶段，我们简单做一下回顾。

 

在第一阶段产品定位期，华为在艰难的环境中开辟了一片全新的天地，解决了产品、资金和人才的问题。

在第二阶段市场复制期，华为扩大了企业规模，向领先企业进军。

在第三阶段管理规范期，华为走向了精细化管理，敢于变革，乐于学习，拜师IBM，建立起科学的管理体系。

在第四阶段，也就是华为目前所处的生态联动期，华为致力于更多地向外部赋能，积极联动合作伙伴，构筑更加开放的产业链，开创更远大的未来。

 

纵观30余年四个阶段的实践，华为的持续成功来源于两个“道”。

 

一个“道”是对行业赛道的坚持，华为选择了一条很长很宽的“赛道”，就是任正非所说的“信息与通信技术”主航道，坚持30余年不动摇，坚持几十万人对一个城墙口猛攻。时间效应巨大，时间成为华为人最好的朋友。曾经那些遥不可及的竞争对手，都被华为甩在身后。

 

另一个“道”就是华为管理之道，简而言之就是“以客户为中心，以奋斗者为本”。

以客户为中心，可以解决价值获取问题；以奋斗者为本，可以解决价值评价和价值分配问题。

这本来是常识，但是人们常常忘记：常识推到极致就是哲学。环顾四周会发现，只有极少数人能够做到“以客户为中心，以奋斗者为本”。

对此，不仅任正非做到了，华为内部也照此执行，并且按照这个常识坚持行事30余年，不被“基因论”和“宿命论”绑架，不被过去的成功局限，始终把客户需求和对市场的洞察作为未来前进的向导，不让“雷锋”吃亏，因此华为成了中国企业在世界上的名片。

 

做企业，犹如希腊神话人物西西弗斯推巨石上山。

 

新时代的“硬汉”任正非始终坚信这个理：没有成功，只有成长。

 

千古兴亡多少事，一江春水向东流……不回头。

本文转自于  收稻创新院