一、崛起，然后跌到谷底

 

1908年，吉田忠雄出生于日本富山县黑部乡，他的父亲靠养鸡、卖宠物维持生活，上面有俩哥哥和一个姐姐，虽然家境并不优渥，生活却温馨幸福。

 

受家人的影响，吉田从小就想办法赚钱，他没有把卖小鸟的1.5日元直接给家里人，而是买了一张渔网，不顾母亲的阻止，在涨潮时去捕鱼，捕到的鱼卖了5日元。

 

这5日元教会了吉田人生重要的一课——“生意即储蓄”。他从此养成了将收益投入到生产设备和书籍中，保证自己持续提升的习惯。吉田认为这是一种最有效的储蓄，也是人区分于及时行乐动物的最主要特征。

 

吉田从小就是一个喜欢刨根问底的人，“认真把小事情做好”，他小小年纪就跟着哥哥在店里当学徒，这些经历都锻炼了他的能力。

 

1928年，20岁的吉田带着哥哥给的70日元和对成功的渴望，去东京闯天下。

 

当时，中国瓷器在日本非常畅销，他在一个朋友的瓷器店里帮忙，后来被派到上海收瓷器。30年代的上海众生百态，在这里吉田学会了和世界各地的不同人接触，生意经也慢慢成熟起来。

 

1933年，在经济危机和战争中，瓷器店倒闭了。

 

在清理遗留货物时，吉田发现了一大批代别人销售的拉链，这些拉链因制造粗糙、品质低劣，长时间堆在仓库里已经生锈了，在旁人眼里这些就是垃圾。

 

但吉田却发现了商机，当时洋装已经在西方流行，拉链作为一种全新的产物市场前景不错，他凑钱买下了这批锈拉链。

 

1934年1月，25岁的吉田成立了专门生产销售拉链的三S公司，开启了创业之路，当时员工只有两人，资金是省吃俭用节省下来的350日元，而负债却有2070日元。

 

 

当时，拉链在日本的发展并不顺利，因为日本生产拉链完全靠人工装配，一齿一齿地切合、拉柄、布带，故障率高，所以顾客退货、商店存货堆积如山是常有的事。

 

为了解决这个问题，吉田利用订货的机会，到大阪拉链厂了解拉链的制造过程，然后潜心研究改进办法。

 

他研发了一些修理小工具，将退货的拉链一条条拿来修理，并记下修理的过程和心得。令他信心大增的是，那些修理后卖出去的拉链，几乎没有人再退回来。

 

为了保证原材料的品质，吉田还派员工在日本全境调查好的原料供应商，他亲自把控生产，因此拉链售价自然比别的公司高，一度使公司陷入困境。

 

但由于三S牌拉链坚固耐用，甚至经得起铁锤的打击，加上滑润易拉，就像顺布纹撕布一样发出清脆而轻柔的声响，它的销路越来越畅，东京许多经销商都主要进三S的货，并冠以“金锤拉链”的美称。

 

再加上西方洋装的流行，三S的拉链销量每年翻3倍，员工规模也不断扩大，到1938年人员增加到100多人，还新建了工厂生产拉链的部分零件，三S也改名为吉田工业公司。

 

当年，日本实施战时经济体制，除了生产枪炮，禁止国内工商界使用铜，而拉链是以铜为主要原料的。

 

吉田并没有被难题打倒，经过反复试验，他决定用铝代替铜做拉链，这也使他成为世界上第一个以铝代替铜制拉链的鼻祖。

 

起初，铝制拉链因质地太软而不受欢迎。经过反复研究试验，吉田研究出一种硬度强质量又轻的铝合金拉链，为世界拉链发展史写下了崭新的一页。因产品质量好、价格低廉，颇受用户的欢迎。

 

可是，就在吉田尝到成功的甜头时，太平洋战争爆发，外销市场因此丧失。

 

1945年3月10日，美军的一声巨响空袭，让吉田苦心经营了十几年的工厂瞬间被夷为平地。无奈之下，他不得不遣散了员工，36岁的吉田又回到了孤身一人。

 

从火灾中逃离出来的吉田夫妇暂时寄居在一位老朋友家里，他们每天到工厂的废墟中去挖还可以使用的机器和零部件，整理好后寄到吉田的老家鱼津市。

 

为了东山再起，他从日银借贷了巨资购买了鱼津铁工所，但员工的大规模暴动，加上二战中日本宣布战败，全国经济彻底崩溃，吉田忠雄心中最后一点希望被熄灭了。

 

 

二、一根小拉链，一门大生意

 

吉田并没有因此消极下去。

 

他看到日本战败后，经济面临萧条，商品严重不足，便以此为契机，利用自己办厂的经验和技术，接着筹集资金和设备，招募工人，生产拉链。这时，他开始采用商标“YKK”，日后闻名世界的拉链王国就此奠基。

 

慢慢地，吉田的企业重新走上发展的轨道，但这时发生的一件事对他产生了很大影响。

 

某天，一个美国人找到吉田想看看他们公司生产的拉链，吉田拿出公司最好的拉链，报价9美分1条。

 

美国人沉默了片刻，拿出了一条拉链，吉田看完发现无论是性能还是设计都远超YKK，而其只要7美分。

 

此事对吉田的冲击非常大，他说，“我们根本就没有谈判的余地，我全身都在冒冷汗。”

 

尽管企业在不断发展，但日本的拉链工艺仍处于落后阶段。吉田心里明白，如果美国的产品进入日本市场，整个日本拉链产业都将崩溃。

 

“未来将不再是手艺高的匠人的天下，而是靠精良机器制胜的时代。”

 

意识到这一点，吉田决定向美国进口链牙机，但一台机器要3-4万美元，当时吉田的资本只有500万日元，他试图说服同行联合出资购买机器，建立一家共同经营的公司，但都被拒绝了。

 

于是，1948年，吉田狠下决心，从兴业银行贷款1200万巨资从美国购买了4台全自动链牙机，这些机器将拉链的生产能力提高了50倍。

 

看到这样的生产能力，吉田决定聘请日本精机生产这样的机器。“我要请日本第一流的日立精密机械厂，根据我的改良图纸，制造出100台更好的机器。”并邀请日立精机董事长清三郎商谈，决定在3年内研制出来，分批交付使用。

 

此外，吉田忠雄还添置了平面研磨机、链条机等设备，顺应潮流，开发出丹铜新产品，并继续研制铝合金拉链。

 

为探寻如何研制铝合金的答案，他乘上泛美客机，出国去考察。他在美国观看了福特汽车厂6秒钟出一辆汽车的传送带式的流水线，在欧美考察了众多的精密机械厂和合金厂。

 

他把每天的考察心得，记在小本子上，或用照相机拍下来，当晚无论多累，也要写成文章寄回日本。对有关铝合金、自动化生产线、精密机具与国际贸易等专业知识，他更是孜孜不倦地学习，满载而归。

 

回国之后，他与日立制作所的冶金专家通力合作，研制成功适用于拉链的铝合金。后来，欧美的许多厂商，也开始向YKK大量采购铝合金原料。

 

与此同时，吉田还把目光转向国外，期待再次开辟自己“拉链王国”的新疆域。

 

随着日本与西欧、北美的贸易大战不断升级，吉田预见到，西欧、北美国家必然会通过提高关税来限制日本商品的进口。

 

为了在夹缝中生存下去，他把发展海外业务的策略定为：利用当地廉价劳动力，在海外建厂生产，就地推销商品。

 

这样一来，不仅降低了成本，还不影响自己在当地的贸易。“把利益还给当地人，让当地人参与经营。”吉田笑称。

 

1956年，吉田决定在黑部市建立新工厂。100台新型高速链条机及许多新机器，陆续在黑部新工厂运转起来。其中三三型拉链机，12分钟的生产量相当于旧机器一天8小时的工作量。

 

 

为了完成整个产业链作业计划，YKK除了设有丹钢厂、铝合金厂外，还兴建了纺织厂。

 

《洛杉矶时报》1998年的一篇报道称：“YKK公司自己炼铜、自己调制聚酯、自己纺纱捻线、自己为拉链贴布染色、自己制作其独特拉链齿的模具……甚至自制发货箱。”

 

事实上，从1953年开始，YKK就开始实施设备自制战略，除特殊情况以外，公司拉链和铝型材的制造设备100%是由YKK的黑部工厂制造的。

 

在工厂中，有一半人在技术研究部和制造本公司设备的设备部工作。只用了十来年，1958年，50岁的吉田忠雄终于如愿以偿，完成了年产拉链长度绕地球一周的宏愿。

 

1969年，YKK的拉链因为被缝在太空服上，跟随美国的宇航员登上月球而一举闻名。

 

 

 

YKK的拉链品种有400多种，除了用在衣裤鞋帽、箱包盒袋上，还有专门用在潜水服和户外装备上的防水拉链，有用来联结渔网、防鸟网的拉链，甚至有用在大桥排水系统上的拉链。

 

 

 

除了生产拉链以外，YKK还生产铝门窗建材、树脂、尼龙、氯乙烯、棉纱、化学纤维等，以及拉链机等各种机械。甚至在南美洲有自己的铜铝矿山，俨然成了从原料到产品销售一体化、遍布世界五大洲的“拉链王国”。

 

从上世纪60年代起，吉田将拉链业拓展到世界各地，短短22年间，就在39个国家和地区设立了42家工厂和137个销售点。1983年，又在意大利拥有了3家分公司。

 

意大利政府还专门给吉田忠雄颁发勋章，以奖励他为该国服装提供高质量的拉链，使其在国际市场的竞争能力得以提高。

 

2018年，YKK的全球销售额达到了7657.81亿日元，其中拉链相关的产品卖了3328.57亿日元。

 

此外，YKK每年还至少支出10亿日元用于科研，截止到2017年，YKK创新或改进而获得的拉链专利，在日本国内有1500项，在国外有14项。

 

YKK，把一根小小的拉链，做成了一门大生意。也塑造了一个牢固的老字号形象：一根拉链永远无法成就一件衣服，但它能轻而易举地毁掉一件衣服。

 

 

三、“善的循环”

 

吉田成功了，他成了众人研究的对象。

 

人们追问他：“成功的秘诀是什么？”

 

他的回答是：“我在17岁念高中时读到一本书，给我印象十分深刻，便是‘除非你将你所得利益，设法与他人分享，否则你这一生不会成功’，这就是善的循环，它给了我成功。”

 

在吉田看来，“善的循环”就是YKK的核心理念，“不考虑他人的利益，则自身也得不到发展”。

 

 

1. “让利”于消费者

 

他强调：“只要市场有需求，无论利大利小，都要生产。”

 

1973年10月6日，世界范围爆发了大规模的石油危机。油价从原先的3美元/桶暴涨至11美元/桶。

 

在其他董事呼声一片，用涨价来应对暴涨的油费时，吉田保持了冷静，“即使遭受100亿元的损失，我们也要维护客户对我们的信赖，由企业来承担这方面的损失。”

 

当然，他不忘鼓励大家，“这种状况不会持续很久的。”果然，几个月后油价开始回落，YKK又度过了一个难关。

 

据有关资料，1950年的日本市场上，每公尺的YKK拉链售价106.5日元。

 

到1980年时，物价上涨了许多倍，而YKK拉链的每米售价却降低到不足70日元，下降了35%。

 

2. “让利”于经销商、代理人，以及竞争对手

 

在日本的拉链市场上，竞争对手众多，但没有一家对YKK形成威胁。

 

吉田遵从“善的循环”哲学，劝说他们成为YKK的代理商，并带他们去参观他的自动化流水作业工厂。

 

后来的事实证明，YKK的经销商、代理人都赚了钱，有的甚至赚了大钱。在同行业中的70多家厂商，有将近40家成了他的代理商。

 

3. “让利”于职工

 

吉田鼓励公司员工购买公司股票，最多时员工所拥有的股份占到公司总股份的50%以上，持股者每年可以获得18%的股息。

 

他还规定，员工将工资的10%和奖金的一半存放在本公司，用来改善生产设备，每月可以得到比日本银行高得多的利息。

 

到1983年底，员工在公司的存款已累积到4200多万美元。此后，YKK每年支付的红利中，吉田占16%，其家族占24%，其余由员工们分享。

 

吉田忠雄十分注意在管理中对公司员工要“一视同仁，相处无间”，让公司上上下下在精神上得到满足。他本人就跟普通员工一样穿着浅灰色的普通工作服，不认识他的人常把他当作一个老工友。

 

“善的循环”的经营哲学，把员工利益和YKK的兴衰捆绑在一起，最大限度地防止了员工跳槽和技术外流。

 

吉田忠雄解释说：“我一贯主张办企业必须赚钱，多多益善，但是利润不可独吞。我们将利润分成三部分，1/3以低价的方式交给消费者大众，1/3交给销售我们公司产品的经销商及代理人，1/3用在自己的工厂。

 

控制利润，多方受益。如果我们播种善的种子，予人以善，那么，善还会循环回归给我们。善在我们之间不停地循环运转，使大家都得到善的实惠。”

 

 

四、结语：做好每一件小事

 

从退货堆积如山的小作坊，做到如今年销售几十亿美元的大生意，吉田忠雄信奉的是“认真把小事情做好”。

 

YKK有一句著名广告语，“Little Parts，Big Difference”（小东西，大不同），体现了日本人做事的极致态度。

 

正是因为对拉链这个看似不起眼的小事物的极致专注，使得YKK在全球范围内建立起强大的品牌影响力和市场份额。

 

不管是对于个人，还是企业来说，我们都需要一些“做好每一件小事”的精神，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”

 

对于个人而言，培养出一种精益求精的习惯，可以在职业生涯中获得更多的成长机会和晋升空间。

 

对于企业来说，通过对产品质量的严格把控、对客户服务的细致入微以及对创新的不懈追求，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得客户的信任和忠诚。

 

在快速变化的现代社会，“做好每一件小事”，既能让我们抵御寒冬，也能让我们更快地走向春天。

 

 

 

本文转自于   正和岛标准

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