当小米受困于交付难题，为什么理想不用为产能爬坡发愁？
过累销百万辆的门槛，理想花了58个月，也就是不到5年。而同样的路，新能源巨头特斯拉花了8年。有人质疑，理想靠“套娃式”增程产品打天下，比特斯拉更快达成百万辆不足为奇。但造车是一个长链条、多支线的复杂体系，单是产能爬坡一个环节，也曾令特斯拉陷入痛苦的产能地狱。对于理想而言，理顺交付业务同样是一个必考难题。在此过程中，理想也曾经历工厂停产、交付量骤降的低谷。外界好奇的是，当大单品阶段结束、车型数量增加，理想是如何学习华为，重建供应链体系能力的？
过去三年多里，理想汽车的供应链团队像是一支“游击队”，每天都在打仗、救急。
“基本功还是很好的，但是无法形成大规模作战能力。”在理想汽车主抓供应链体系的孟庆鹏总结道。2022年之后，理想跨入了从1到10的发展阶段，但供应链体系、供应商管理却跟不上业务发展的速度了。
问题很快凸显，2022年4月，由于长三角地区疫情反弹，理想位于上海和江苏昆山等地区的部分供应商生产受阻，无法供货，有些供应商甚至完全停工、停运，直接导致理想常州工厂停产三周。
日夜运转的产线骤然停摆，直接引发理想ONE交付量应声下滑。停产当月，理想ONE交付量降至4167辆，环比上月的11034辆直接腰斩。
供应管理能力不足，在2023年显得尤为严重。那一年，理想旗下车型增加至三款，且终端订单火爆，压力来到了供应链端。
理想决心改变，2023年初，理想开始全面向华为学习集成供应链管理，一整年的时间都在做最底层的流程建设。同时，理想开始对供应链实行模块化管理，加强对核心零部件的自研工作，与供应商的交流也变得更加频繁。
成果是显著的。公开信息显示，至少到2023年8月，理想常州工厂已经可以实现80秒下线一台车，最快可冲刺72秒。如今，这个时间已经被刷新至40秒。这个速度甚至离特斯拉也并不远了，后者的最新纪录是30多秒生产一台车。
回想起2019年12月，理想ONE交付首月，理想月产能只有1000辆，等理想L6交付时，首月产能已经来到了13000辆。新车型产能爬坡涉及到工厂产线、机器设备、工人素质，也要和供应商协调节奏。在合资车企工厂中，新车型产量爬坡过万大约需要4个月时间。
上市即交付、交付即上量，一定程度上帮助理想攒下了优势。今年一季度，理想汽车销量还落后于BBA。经过二季度官降以及零售、交付团队合并等一系列调整，至三季度末，理想汽车销量已经全面赶超了BBA。
据孟庆鹏介绍，今年整个车市大盘，尤其是20万元以上市场增速不及预期，30万元以上市场甚至还在下降，而理想的增长速度超过了市场大盘。就在10月14日，理想历时58个月，实现了累计百万辆交付，是第一家完成这一里程碑的新势力车企。
除了交付，供应链业务完善也为理想的财务表现增色不少。
“在公司的成本战略里，去年供应链业务给公司的贡献很显著。供应链部门跟合作伙伴保持协同，规模上去后节约了很多成本，也帮助公司提高了经营管理水平。”孟庆鹏说。
据孟庆鹏透露，2023年，理想的E2E成本（指产品从起源到最终交付客户的完整过程中产生的所有成本）下降了16%，这一年，理想也首次实现了扭亏为盈。
迈过百万辆节点，也是下一段征程的起点，外界担忧的是，MEGA失利是否会持续打击理想和供应商的信心？同时，大家也在好奇，理想是如何学习华为，重建供应链体系能力的？
10月15日，理想汽车百万辆下线仪式第二天，理想汽车供应链副总裁孟庆鹏与每人Auto等进行了一场沟通，分享了理想汽车关于供应链管理的思考。
以下为沟通会问答节选（在不影响原意的情况下，有删改）：
重建供应链体系能力
问：理想全球供应链管理从0到1的构建，分了哪几个阶段？
孟庆鹏：第一阶段：用行业最好的供应商支撑第一款车落地。
理想在起始阶段，定位是做高端车。当时，公司还没有培养自己的供应链体系，就是找行业里最好的合作伙伴，因为他们质量好、供应体系稳定，这样才能保证第一款车型质量做到最好，那时候没考虑成本。
不过，当时要敲开顶级供应商的门是很难的，理想汽车只是众多新能源车企中一个普通玩家而已，所以我们花了好多精力去介绍公司的价值理念和主张。其中有一个很重要的支撑就是管理层出面，比如想让博世这样的头部供应商跟我们合作，必须要理想最高层亲自去介绍。不仅跟对方的中国区联动，还要远程连线他们的全球董事会主席，分享我们的造车理念。
第二阶段：推行本土化策略，补足已有格局。
第二阶段经历了芯片荒和疫情，交付瓶颈一直卡在供应端。当时，理想ONE的供应商合作伙伴有180家左右，遇到很多挑战。芯片保供就是一个问题，外企内部流程和规则比较难变通。这个过程中，我们意识到，供应链布局应该在最好的合作伙伴基础上，做一些补充来增加供应瓶颈时期的柔性，于是就推行了供应链本土化、国产化策略。
疫情那三年，和海外供应商连接不顺畅，相当于“闭门造车”，但那三年恰恰也是中国新能源汽车进步最大的阶段。这也让我们发现，其实我们跟外企伙伴总部的连接是不足的。因此，去年8月底到9月底，我们去了一次欧洲，拜访供应商，去年年底还去了美国。
我们带着L9和L7上门拜访，让他们体验我们的车，介绍公司的战略、价值主张和经营情况。也改变了他们对理想汽车及这个行业的一些认知，他们便拿出更好的政策给到我们，支持我们。
第三阶段：供应链改革，夯实基础。
2022年年底，我们发现从2019年11月份量产首款车开始，一直到2022年理想L9发布，理想汽车供应链体系都在忙打仗、忙救急，体系建设、供应商管理这么重要的事情做得不是很好。公司在2023年跨入1到10的阶段，但供应链体系却落后于公司的业务发展。
所以2023年年初，我们马上进行了基层供应链变革。去年一年做最底层的流程建设，到今年流程完善了以后，我们才可以推供应链的数字化和AI。
问：现在不少新势力车企还在发愁没订单，或者有订单但无法交付，理想从来没有出现过这个问题，请问理想是如何克服的？
孟庆鹏：首先，在交付之前，最重要的是压缩工业化周期以及产能垂直爬坡。
工业化能力有两个重要指标。第一个是工业化速度，第二个是垂直爬坡能力。理想ONE首月产能是1000辆，而理想L6的第一个月产能13000辆，成长了13倍。量产能否在第一个月就垂直提升是需要体系化能力的，我相信目前理想的工业化能力在行业里是领先的。
其次，量产之后订单会持续抖动。我们的产品端、销售端和供应端，包括所有的合作伙伴要通过集成计划串联解决相应的问题。与此同时，我们也采用柔性策略，让合作伙伴的产能具备通用性和兼容性，能够快速实现扩产。
举个例子，工厂是24天生产，我们是否能够变成26天、28天，等到平稳时期再回归到24天生产，这是柔性策略。
问：理想很厉害的是大单品策略，这带来的优势是零部件的通用率高提升效率、降低成本和复杂度，特斯拉也是如此。是否可以简单介绍下，理想L系列作为大单品，零部件通用率在供应链管理上带来的优势，以及成本和利润的优势？
孟庆鹏：特斯拉的零部件平台化、集成化做得很好。同时，它的采购策略布局也很重要，零部件单一供应商可以满足需求就只选择一家，一家做不了就再增加一家，这让特斯拉的合作伙伴数量变得非常少。
特斯拉的供应商也很高兴。特斯拉的规模大、产品单一，供应商的产能利用率可以达到80%以上，相比于业内不足50%的平均产能利用率，特斯拉的合作伙伴效益非常高。
平台化对于QCDM（Q-质量，C-成本，D-供应，M-制造）都有好处。于质量，零部件经历从样车、试制到量产爬坡，传统的方式需要用半年的时间才能到一个月5000~8000的产量，这是逐步成熟的过程，积累到一定量之后才能检验出来工艺流程中的问题。零部件平台化之后，当第一条产线稳定，就可以复制第一条产线的标准成熟工艺，进而保证生产质量。
对于供应，如果（L7、L8、L9）三款车型的零部件不一样，从前期开发到后期的订单保供、供应、管理都会变得复杂。生产制造的过程中也要进行区分，这些都会提升管理复杂度。
平台化策略是我们聚量策略的起步，下沉到原材料的原型也是平台化策略。比如L7、L8、L9的AD 3.0控制模块是一样的，芯片选型也是一样的。
不走垂直整合这条路
问：理想的核心零部件是自研，那理想是如何说服核心零部件厂商代工？
孟庆鹏：智能领域大部分是自研，比如说控制模块，就是合作伙伴帮我们代工，怎么去说服他们呢？想象一下，当真正实现L4以后，后续会不会实现技术平权？平权之后技术的突破和发展空间就会越来越小，到一定程度封顶，这些零部件还是会回到供应商手里去做，因为剩下的就是一些简单的迭代，这是有可能的。
只是说，每个阶段我们和合作伙伴的分工都会有调整。这时候我自研优势最大，就我来设计，你来代工。对于有些零部件供应商来说，他做优势最大，那我们就会交给他来做。理想汽车是一家科技公司，不是一个生产公司，不会什么都自己做。
合作伙伴是理解的，我们跟合作伙伴一定会讲清楚长期的规划和预测合作模式。这是最重要的，让他们看到我们不走垂直整合的路子，否则他们就没有希望了。
问：今年降价的时候供应商曾向理想伸出援手，能不能透露一下他们承担了多少成本？
孟庆鹏：我们建立了评价体系，成本的好坏是有标准的。这个部件值多少钱，从原材料、工艺角度可以评价出来。
我们的成本体系里面，给合作伙伴留了合理的管销财利，而且是按照不同的品类留的。合理化之后去比较，比完之后超过一半说明有溢价，100%是合理的，低于100%说明给我们的支持更大了。体系建立起来，我们重点关注超过100%的那些伙伴。
我们尽可能聚量，合作伙伴也要把他们最好的给到我们，这才是战略。我把项目都优先给你，你得把最好的成本给到我。
另外，我们跟合作伙伴讨论战略时，一定会跟他描述清楚接下来三年理想汽车每年规模的变化。虽然理想现在只有50万辆规模，但如果供应商可以提前提供80万辆对应的规模，我们成长得更快，也会反哺合作伙伴。因为80万辆规模的时候，我们不需要再找新合作伙伴进来。我们成为行业第一，合作伙伴就会在相应零部件领域成为TOP 1，这样的附带关系是非常明显的。
问：昨天理想方面透露60%零部件已经实现了近地化供应，明年将实现70%近地化供应，近地化是怎么定义的？
孟庆鹏：近地化，过去两年一直提及这个话题。不是在常州本地才叫近地化，而是以常州工厂为中心，半径50~60公里范围叫近地化。目前近地化程度是60%，明年纯电车型会正式量产，量产后会有供应商合作伙伴陆续进行量产，这个比例还会上升。
如果单纯从理想的角度出发，合作伙伴在我们附近当然很开心，但是我们要考虑合作伙伴现有的产能利用率如何。在常州投一个新厂至少10年才能回本，这样他们在其他城市的产能利用率不高，整体运营成本和投入成本会增加。所以目前我们整体的策略是“柔性策略”，尽可能让现有的合作伙伴把产能利用好，不着急近地化建厂，先把接下来三年激烈的竞争扛过去。
问：如何判断什么技术自研，哪些技术使用供应商的方案？
孟庆鹏：这要根据技术对产品力能否起到核心支撑来进行判断，以及如果零部件或技术交给合作伙伴，整个开发速度能否跟上我们的速度，匹配我们的需求。
此外，如果这个技术是我们接下来要用到的卡位技术，实现短期哪怕半年的领先，我们也要自己做。如果交给合作伙伴质量一致性得不到保障，我们就自己做。
问：L6月交付量要从今年的2.6万辆左右提升到明年的3万辆，怎么更好理解和量化供应链难度？供应商扩产追加投资，理想怎么配合他们？
孟庆鹏：理想L6的扩产是供应商自己投资，现在绝大部分都可以满足生产需求，存在瓶颈的大概有3~5家，只要这几家扩产就行了。
问：MEGA之前的表现有没有影响供应商对理想汽车做纯电车型的信心？明年的纯电车型如何做？
孟庆鹏：首先我们的目标肯定是让纯电产品起来的，因为纯电产品是我们另外一条腿，如果只有增程这条腿的话，我们跑不远，也跑不快。
我们按照从0到1的阶段把纯电产品定位好，因为它不是增程，增程已经1到10了。
通过近期沟通，我觉得合作伙伴反馈还是比较正向的，积极性很强。市占率是我们的目标，还是会想办法把MEGA销量提上去。
中国会出现自己的“博世”
问：昨天跟汇川联合动力交流时，他们预测将来中国会出现顶级供应商，相当于油车时代的博世、采埃孚。参照理想展示的数据，理想汽车已经在月销量数据上超过BBA，在理想看来，整车的超越以及供应商跃居TOP的定位，两者关联性是什么？对于“将来会出现中国版博世、采埃孚”的预测，是否认同？
孟庆鹏：答案是肯定的。中国现在在三电领域已经是全球领先，而且是反哺全球。其他领域也在持续突破，因为友商和我们，都在用好外企合作伙伴的同时培养本土企业。
中国拥有全球头部的主机厂，配套的零部件企业才有可能成为全球TOP。智能领域，除了特斯拉，欧洲、日本、韩国和美国四大主力主机厂远远落后于我们。得益于互联网技术平权，中国消费者对智能产物接受度非常高，也是反向助力智能汽车的推广。无论是基建环境还是消费者心智，还是中国的智能技术，都已经是领先的。
今天，最重要的突破在底盘，不得不承认外企在机械数字上积累的数据和经验，中国还要花时间去超越。但是，我认为再给中国企业十年时间，中国的底盘企业也可以反哺全球。CDC（自动调节及不间断减震控制系统）、主动悬架、电子制动系统、后轮转向，这些接下来都会突破。第一步要先在中国站稳，成为TOP3小龙头，才有可能反哺全球。
问：理想汽车所有的零部件健康度很高，这是怎么做到的？
孟庆鹏：关于供应链的健康度，特别是高端芯片的算力等方面。需要补充一下，高端芯片目前主要还是外企伙伴主导。我们与主要的五家芯片供应商签订了战略合作协议，他们愿意帮助我们建立创新实验室，投资设备帮我们建立芯片的开发验证和质量失效分析能力。
芯片我们分为八大品类，包括电源、算力等。其中最高端的部分目前国产化难度较大，其余的很多都在体系内尝试国产化资源。我们还设定了一些目标，比如每年国产化率是多少，高端部分也有相应的方案在突破，结合这些方案突破和国产化布局，目前芯片这个品类来看，相对还是比较健康的。
问：行业格局变化和技术变化导致车企和供应商之间的合作模式也发生了变化，未来车企和供应商的合作模式是什么样的？如果供应商数量更少，集成度更高，未来汽车零部件供应商会出现怎样的格局？
孟庆鹏：之前是单线模式，主机厂-Tier 1-Tier 2- Tier N一层一层管理。理想是多元化的联线模式。我们会在一些关键零件的子部件技术难度、工艺难度和成本很高的时候直接介入管理，定点、定价。安排工艺相关人员进行管理，管理好再将零件交由一级供应商形成总成提供给理想。
线性的层层递进管理无法解决速度和成本问题，所以未来的趋势一定是多元化的。
随着多元化，中国的本土供应商不仅具备总成能力，还具备了关键零部件和关键子部件的能力，他们会变成系统集成商，支撑起大格局的产业重组，成长为国际性的大公司。
本文转自于 新浪 每日人物
