曾掌舵4家世界500强！宁高宁：我的6点心得
有媒体评论说，改革开放40多年的央企发展历史上，有一人是无论如何也绕不过去的标志性人物——宁高宁。
宁高宁先后执掌华润集团、中粮集团、中国中化、中国化工4家世界500强央企，主导了变革、转型，成就了一家家万亿级央企商业帝国。
一、企业经营与哲学
在激烈的市场竞争中，企业时时感受到极大的生存压力。企业经营的方式变得短期化、实用化：短投资、快回报、价格战、搞促销，加大销售提成占领市场，或者用严格处罚管理工人，甚至降低质量来减成本。
现在看，这些手段短期可能起些作用，长远来看对企业有很大伤害，也不是长远的企业应该追求的发展方式。
企业的管理者能否给企业组织注入一些深厚的、超出一般的企业经营技巧的思想和文化，对企业健康可持续经营理念的形成是至关重要的。
我们现在说长期主义、耐心资本，起点仍然是从长远投资的回报角度来衡量的。在此之上，如果有更深刻的对企业这种生命体规律的认识和观念的普及共识，企业就会更有底蕴。
企业经营是一种很哲学的东西，哲学的概念和思考方法在企业实践中表现得淋漓尽致，有闪闪发光的感觉。
比如哲学本体论中的基本问题，精神和物质的关系问题。
精神物质的共存平衡转化可能是企业长期探索的问题，也是企业每天的实践。今天在发展的好的企业，精神的、理念的、无形的也是无限的因素的建立，是企业最核心的竞争力。
记得多年前我插队时，全国掀起了学哲学、用哲学的运动，报上发表了一篇文章，题目好像是《一块石头砸开了哲学的大门》，说的是山里的石头农民最熟悉，因为农民每天看到它、移动它、修理它，还可能砸碎它，农民最了解石头。
这就是劳动出真知，实践出真知，生产出真知，也正是哲学范畴的概念，今天用在企业里更是一样。
哲学上还有一个概念，是运动和静止的关系、变和不变的关系。
我们在企业经营中要所谓守正创新，但突破创新改变什么，又要稳定坚守什么呢？特别是在今天瞬息万变的世界中，还有什么要坚持的吗？我觉得人类文明到今天的80%的智慧都是要坚守的，变化的可能仅在表面。但这怎样分界呢？
与变化同时进行的也更重要的是自然界的进化，我写过一个小文章《进化论》，说的是人类祖先猿人的进化和动物猴子的不进化。
为什么看起来外表接近的东西在进化演变中差别那么大？我们的企业是这样吗？基因中差别多少？现在因为生物学技术的进步，知识界无论找什么原因都要归到根本上，归到基因上。
我偏向真实地做好自己，修炼自己，迎接可能的变化挑战，而不是试图去预测变化。
我经历过的经济上大的变化或者危机都是黑天鹅突然降临，连最近几年的新冠疫情、俄乌冲突、巴以冲突等都是突然发生，几乎没有人预测准确并做了准备。
所以变与不变中的不变部分，作为成熟的企业管理智慧和企业健康发展的核心原则必须遵守，根本能力强，才可以应对变化。
在数字经济、人工智能到来的时候，激动和诱惑的时刻很多，但不变的原则，如学习型组织、有核心竞争力的战略、现金流、持续技术创新、客户价值等基本原则，还要在新的市场环境下遵守。
另一个问题是哲学中认识论的问题，也就是分析表象和本质的方法，不了解本质，就不能由表入里，对问题找到解决方案的方法。
这对企业的体制机制改革尤其适用，所有的改革都是从局部看似简单的问题入手，逐步深入到了根本的制度和理念，否则改革就推不动，就起不到作用。
还有个哲学里的观念在企业经营中十分重要，就是量变与质变的关系。企业中好的、不好的现象的发生都不是一天形成的，都有个量变到质变的过程，问题是我们有没有把握管理这个过程。
有人说某个品牌成功了，我们只见它成功的一刻，它前面所有的付出、积累探索的努力、所有对市场客户的了解和关注，都成为它呈现光彩那一刻的前奏。
企业中出现的问题也是一样，突然之间有企业爆雷了。负债比例高了，现金流断了，不会是今天突然出现的，先兆可能很多。可能五年前战略不对了，三年前产品不对了，两年前渠道销售不对了，一年前净现金流已是负数了，当然现在就爆雷了！
哲学上还有实事求是、认识论的问题，还有局部和全局的关系、因果关系、具体问题具体分析的问题。
这些既是理念也是方法论，把哲学概念和方法论去自然地应用到企业经营管理中，达到“六经注我”、触会贯通的境界，会提高人对事物的感知和判断力。
二、公司内刊：企业思想的载体
有一年夏天，我去华润在山东的一家纺织厂，开会后去食堂吃饭，外面下着大雨。我坐在车里看到路上走着一位女工，她打着伞，手里拿着饭盒，还捧着一本杂志边走边看。
在食堂门口我问她读的什么，她说是华润的《创业论语》。我问她为什么下雨还边走边看，她说我们车间就一本，大家要轮流看。
这个镜头在我心里记了很久，让我时常想，是什么语言和思想可以在不经意间很轻易地让人如饥渴般去看？什么才能直达人的心灵？
后来我给编辑《创业论语》的人讲，别看我们出本公司内刊没太当回事儿，可是离总部远的员工认为那本杂志就是总部，那本杂志代表着我们的精神、向往、鲜活的人群和世界。
它有点像一个不停召开的会议，像一个可以瞭望的窗口，也像员工或朋友交流聊天，难得的是有人在期盼着读它。这样本来用来沟通信息的公司内刊不自觉地变成了一个组织发展的工具，也是个企业文化载体。所以那时华润提出来“用内刊做管理”（Management by Magazine）！
记得万科初期实际业务发展得很普通，但有两样东西做得好，留住了人才，一是食堂，一是《万科周刊》。万科从总经理到受重用的总部高管大都在《万科周刊》担任过总编辑。
一个公司里沟通的渠道方式有很多种，文件会议、数字预算、评价考核等，私下里非正式的沟通方式就更多。有时非正式的交流比正式会议作用还大，公司内部的刊物是介于正式与非正式之间的沟通交流方式，是个软性可塑的沟通分享工具。
因为现在电子版的东西多了，公司都有微信公众号，可能内刊被忽视了。虽然公众号方便快捷，传播面很广，但纸质内刊的那种感觉，那种实在和真诚，那种归属感是一般电子版网站代替不了的。
电子版的书刚出现时，大家认为纸质书马上就要消失了，可到今天电子书并没有很普及。因为手里拿着一本书读时有触摸感、亲近感，如果写一下批注，有思想对话感，这些在电子版的读物里看不到。
企业内刊最大的好处应该是半官方、半正式，开辟另外一个空间，把沟通的空白点补充上。所以，企业内刊不能由领导审稿，是个“民间”机构。这样有人愿意写，有人愿意读，自我驱动，能量很大，而且是正能量。
《创业论语》后来改为《华润》杂志，慢慢成熟以后就有了自己的一些观点，成为某种理念的主导者。因为这种理念是在不断沟通交流中形成的，通常很有代表性和生命力，也会与公司的理念相得益彰。
杂志还会做一些主题的调研，较深入地讨论某项业务与公司战略的关联性和长远作用，形成一种理念或商业模型，也可算是最佳实践的介绍推广。
三、会议：学习型团队的工作方法
我自己深受通用电气管理理念的影响，在我经历的几家公司都可以看到它的痕迹，而且我觉得是基本成功的。韦尔奇的管理方法、相近的德鲁克的企业管理理论，特别是其核心的组织发展理论和实践，今天对企业仍有很强的指导意义。
在推动公司战略目标实施的过程中，把业务发展和组织发展联系起来，用人、组织的进步和醒悟来推动业务成长，有三种会议是很有价值的，一是预算会，二是战略研讨会，三是公司年会。
会议虽然是个形式，但有时形式会决定内容、催生内容、激发团队。所以开会很重要，如何开会、开好会很重要。公司能不能开有结构性、有效率、有结果、有共识的会是对公司管理水平的考验。
我们常抱怨会多，是因为会议没有击中痛点，没有解决问题。我们用了很多时间开会，好好研究提升一下会议水平很有必要。
我曾让中粮同事把下面这段开会的要求贴在会议室里：“开会提前布置，议题必须清楚，人员必须恰当，议题必有讨论，讨论必有决策，决策必有执行，执行必有结果，结果必须评价，评价必有奖罚，奖罚必须公开。”
虽然这些也没有完全做到，但对会议质量有提醒和要求。
不过，开好一个有结果、有效率的会也只是第一步。所有的会议目的，大原则都是调动大家的积极性，找到问题并提出更好的解决方案。
开会时因为大家聚在一起讨论问题，这种形式不管你是否有意，它自然成了一个团队学习、组织发展，不断深化企业文化的过程。
所以，任何会议都可以是一种学习培训，是团队共同学习和提高的过程，而所有的培训又都可以变成工作甚至决策的过程。
华润、中粮和中化在团队学习培训的过程中都有立即转为决策会的例子，这也是学习型团队的工作方法。
我曾说过，“我们的公司就是一所大学，与大学不同的是我们有个即时的实验场”。
四、自由竞争的市场是提高全要素生产率的关键
2023年华润出了本书——《华润啤酒30年》，让我写个序。我说：“近年来，你在中国打开一瓶啤酒，都会觉得口感挺好，可以前不是这样。中国的啤酒好喝了，华润啤酒有很大的功劳。”
“在华润没有投资沈阳雪花啤酒前，中国的啤酒厂好像是几百家，产量只有几百万吨。啤酒企业规模小，水平差别大，自然质量难以保证。
华润进来后这件事开始改变，也不是华润本事大。投资沈阳雪花，华润也是新手入行，但由此引起的市场力量大，竞争力量大，整合力量大，这些合力把啤酒变好喝了。”
市场力量这个东西真厉害，有人说市场是销售，有人说市场是供需，有人说市场是竞争、是价格。其实这都是表面的，市场的真正力量是让人们生产出更多更好的东西。
这些年人们说中国人有钱了，我说哪儿是有钱了？是有东西了，是东西多了，产品多了，因为生产效率提高了，或者说是全要素生产率提高了。
新质生产力的核心点就在全要素生产率的提高。任何的社会制度，任何生产关系的安排，如果不能促成全要素生产率的提高都不是成功的制度。而促进全要素生产率提高的最关键持久的力量就是自由竞争的市场，所谓“看不见的手”。
2001年我被选为“中国经济年度人物”，一起领奖的还有四川长虹的倪润峰董事长。我问他长虹为什么做得那么好？他说：“简单呀，老的‘国营四川长虹机械厂’大门口墙上的六个大字做到就可以了。”
“什么六个字？”他说：“‘优质，高产，低耗’呀。”我想真是啊！能把六个字做全的确不容易。
可这六个字都是结果，是目标，怎么达到呢？看来动力还是市场，还要竞争，还要市场的考验和基于人的基础诉求的利益分配。否则这几个字为什么以前作用不大呢？
总部离市场较远的公司里时常有一种自己并不能清楚察觉的现象，就是容易提大目标、讲意义、讲重要性，但接下来执行主体分散、协同不够、责任不清、资源条件不清、能力不清、动力不清、奖罚不清，目标口号仅在浅层面上重复。
这是大企业中战略与执行的典型病症。公司内部很忙，但感受不到市场。在市场竞争激烈的过程中，这样的企业就难以生存。
华润啤酒从第一天起就处在激烈竞争中，任何一项懈怠导致的错误都会在市场上受到直接快速的惩罚。
有人说华润是国有企业，怎么能做激烈竞争的快消品行业？我说这可能基于对国际国内市场逻辑的深刻理解和尊重。
不仅是华润啤酒，华润的超市、中粮的长城葡萄酒、中粮后来投资的蒙牛，都是遵循了相同原则。
再后来我到了中化，中化的同事们说，别看我们是国有企业，但中化的企业传统是不怕竞争，越竞争我们热情越高、发展越快。这后来也的确在许多业务上得到印证。
五、提高市值的唯一路径是经营管理好企业
公司上市（IPO）是件很刺激的事情。它不仅是融资了，公司地位名气都更高了，关键是公司突然有了一个在一般经营盈利之上的市场价值。
它的价格是以盈利倍数计算的，它每天在交易，这个价格是众人交易行为的结果。它是公司价值的民主化，不仅公司的产品是商品，公司本身也是商品。
股份每天在买卖，这对公司和股东很重要，公司可以自己印“票”了，这就是给了你“印币权”，你的股票就是你自己发行的货币，它升了还是跌了，你要负责，否则以后不能再印了。
近来因为股市低迷，市值管理更成了热门话题。市值其实没有多少可管理的，虽然多做些投资者推介，或者尽量分红，甚至回购些公司股票都会帮助市值提升，但都不是治本之道。
要搞好市值唯一的路径就是经营管理好自己的公司。
而且这个好不仅是规模、盈利，它要有质量的营业规模、要盈利的增长性、要回报率高、要战略正确、要创新、要核心竞争力强、要团队好，还要可持续性——是典型的“既要又要还要”。
投资者是永远贪婪的，上市公司好的标准也是不断升级的。上市公司因为成了公众公司要遵守许多规则，国际上好的公司大部分都是在好的资本市场，也就是好的上市环境和规则压力下成长起来的。
资本主义在其企业发展过程中有两大制度发明很关键：一是有限责任公司，二是信托管理制。第一条让人敢投资，第二条有人管公司。这直接造就了伟大的企业。
我想应该还有第三条，就是公司上市。它直接打破了公有和私有的边界，特别是上市公司在股权被不断稀释得非常分散后，私人公司事实上成了公众持股的公司，它由此带来的在所有制、财富分配、公司治理等方面的深远影响在中国资本市场还在演进中，公司上市则是所有这些的起点。
六、三生万物：往前跑，身后将会是繁花似锦
老子在《道德经》中说：“道生一，一生二，二生三，三生万物。”
这里的“一”是道，也可叫自然；“二”是阴阳；“三”是阴阳协调、矛盾平衡中产生的变化无尽的世界，在这个世界中才有万物生长。简单几句话，老子把世界的源头，把世界如何昌盛定义了。
所以，“三生万物”说的是阴阳协调生万物，矛盾平衡生万物，运动变化生万物，也就是万物皆因环境生。
先正达成立于1758年，它所在的瑞士巴塞尔市很小，只有不到30万人口。
除了著名的国际清算银行及其制定的关于银行业资本充足比率标准的《巴塞尔协议》外，这个小城市不仅有先正达，还有罗氏制药、诺华制药等世界级大型生物和制药企业。
我曾好奇，为什么这么一个小城市有这么多的大型化学企业？
巴塞尔因为在德国和瑞士边境上，对污染监管不严格，所以一百多年前纺织业兴盛时，这里印染业发达，后来纺织业和印染业都相继衰落，这里的印染企业许多转型成为生物化学和制药企业。
企业产品是升级迭代的，企业也是不断繁衍茂盛的。这一点很有意思，为什么有的企业可以从一家染料企业升级换代到像诺华制药这样的技术和规模都是世界一流的企业，它们真的没有辜负时间和历史啊！
“三生万物”的概念可以是企业众多创新战略的起点，有了适当的环境，企业的发展成长就是多点的、茂盛的。
世界的商业就像是一个个的网络，有港口网、信息网、技术网、金融网、生产网、销售网，还有很多其他形式的网。你的业务大小就看你在这些网络上有多大位置。
中粮过去做进出口业务，有许多业务是政策性、贸易性的，这样就经常被认为是可有可无的中间商。随着中国加入WTO（世界贸易组织），推进贸易体制改革，中粮必须建立自己市场机制下的业务模式，它必须能自如地把握全球全产业链的运营。
中粮集团是一家中国的企业，但它必须成长为一家国际化网络全产业链经营的公司才有价值。我在中粮的会上多次说过，中粮集团如果在国际上没有地位，在国内也没有地位。它不长成一家国际化的企业，就不完整。
商业模式不完整，公司整体都不完整，就不可能完成最有效服务客户的目的。只有成长到有国际化公司的骨骼和肌肉时，它才有生命力。
这也是“三生万物”中的生命力和成长性，也是企业的本质。企业是个生命体，是个运动体，它必须在不断成长中形成核心能力，在不断成长中实现效率和创新。
“三生万物”像许多中国哲学的概念一样，给了我们宏大的时空感和丰富的精神物质感，让我们变得豁达通透。
中化司歌里说“江河奔流是通达，白雪落地是纯粹”，这也是更自如自在地面对变化和起伏的态度，也是审视和完善自我的精神。看得远、看得广会更有创造力和定力。
记得好多年前读到四川诗人流沙河的一篇散文，说他在被批斗劳改时住牛棚，晚上蹲在野地里方便，心里充满痛苦和愁怨。
可当抬头看到满天繁星时他被吸引了，看着、看着，他心里亮了，满腔的压抑、苦闷情绪消失了。
他心里想，这个星球这么大，这个历史这么长，我们所受的这点苦难不算什么，都会悄然消失不见的。
人的心境有时要大，大可以去尝试从未有过的事业；但有时要小，把自己看得小，可以脚踏实地，不好高骛远。这两个应该是同时存在的，公司里的战略实际上也是这样的平衡。
大和小本来就是相对的。有科学家用显微镜发现了分子之大，构成之复杂，奥秘之多；也有天文学家用天体望远镜看到了星球之小，运行之简单，规律之单调。
把大与小结合起来，把不断创新变化的与持续坚守的结合起来，理解了“三生万物”的道理，你就认准了前面的方向了。
往前跑，身后将会是繁花似锦！
本文转自于 正和岛标准
