公司名称：济南英豪工程咨询有限公司 成立时间：2016年7月 资质情况：房屋建筑工程监理乙级、市政公用工程监理乙级（计划2019年底申报甲级资质） 公司定位：济南市最规范、最集中的从事旧城改造、新城建设全过程咨询服务的专业化轻资产运营管理公司 二、公司业务范围 主营业务：全过程项目管理咨询及专项管理服务；工程监理等。 1、全过程项目管理咨询：就特定项目或项目组团接受业主委托，开展全过程项目管理服务，包括：项目开发过程的土地获取、市场调研、营销定位、规划设计、报批报建、项目建设、物业交付及招商运营等所有阶段的业务管理。 2、土地熟化咨询：对项目征地拆迁组织、城市片区土地开发总体管理、城市片区规划策划、地块熟化与出让提供管理服务。 3、投资拓展咨询：通过开展前期调研、策划、评估及概念设计与成本估算，研判土地价值、确定项目定位、提供投资策略等咨询服务； 4、规划设计咨询管理：提供可研阶段设计草案、拿地阶段规划策划、定位阶段的概念设计、控规与修详规设计、规划方案设计等方面的咨询与管理服务； 5、设计优化服务：提供结构性方案、施工图设计、限额设计等方面的设计优化服务； 6、造价管理咨询：进行投资估算、设计概算、方案测算、施工图预算等全过程或某个阶段的目标成本管理咨询服务； 7、监理服务：在施工阶段对质量、造价、进度进行控制，对合同、信息进行管理，对相关方的关系进行协调，并履行建设工程安全生产管理法定职责的服务。 三、公司业绩 公司先后与济南市市中区、天桥区、商河县等政府投资平台，济南市建委、山东大学、临沂市城乡规划局等政府、事业单位建立合作关系；参与济南市各行政区棚改、旧改项目的前期规划咨询、土地熟化咨询、城乡规划设计、产业园定位咨询、项目招商运营、专项设计服务、工程监理咨询与项目管理咨询服务等。目前管理安置房、校区建设等约300万平米，市政道路约30公里。 四、公司优势 公司将地产的先进经营理念移植到项目全过程管理领域，依托优质的战略合作资源和专家顾问团队，利用行业先进的管理理念进行专业的咨询和标准化的管理服务。 1、公司发挥团队优势对所中标项目进行全过程管控 公司对中标项目的管理，不是简单交给各项目部，项目部仅是公司派驻现场的一线管理，公司总部的各部门是中标项目管理的强大后盾。 根据项目进展，公司的条线管理部门土地开发部、设计管理中心、运营管理中心会全程直接参与项目管理，定期驻场。 运营管理中心：结合房地产公司的先进管理理念设置，负责所有项目计划、成本、技术质量、信息四个模块的总控管理，监控各项目部运营管理，重在打造高效管理团队； 设计管理中心：负责设计计划、设计成本、设计质量、信息四个模块的总控管理，监控各项目部设计管理工作，重在提升设计品质。 传统项管公司：其他公司通常在只设置了综合部、财务部、市场部等，公司没有专门的条线管理部门，对各项目管控力度差，项目好坏基本由项目负责人的个人能力决定。 2、高素质的管理人员、成熟的管理团队 英豪咨询骨干力量多有地产公司经历，基本素质较高。现有员工60余人，本科学历以上员工占比80%，员工30岁—45岁员工占比80%，平均年龄36岁，从事专业管理及咨询工作平均年限超过12年，注册类、职称类证书持有人员占比80%以上。公司中、高层管理人员80%来自于房地产企业，包括中海、碧桂园、恒大、中建、鲁能、华润、绿城等国内一线地产公司，具有包括投资、成本、运营、营销、设计、开发、工程、招商、客服在内的地产全流程业务管理咨询的丰富实践经验。 传统项管公司：员工多为监理出身，多数人员为30岁以下和50岁以上，年龄结构不合理，缺乏中坚力量，综合素质相对较差，且公司人员流动频繁；过往经历只关注工程施工，对于项目全过程管理概念不清晰，对设计管理、手续办理、成本管理及项目交付、运营等无管理经验。 3、强有力的战略合作保障 英豪咨询与国内诸多科研院所、行业龙头企业携手共进，建立了长期战略合作伙伴关系；2017年与上海交通大学规划建筑设计研究院合作，成立了“上海交通大学规划建筑设计研究院山东中心”；2017年与山东大学房地产研究中心、清华领导力训练中心建立合作关系，打造专业、高端的管理团队；2016年与赛普咨询建立合作、2018年与擘峰管理咨询合作，共同打造政府投资平台企业咨询业务；2017年与易居、世联行合作，共同推动项目营销策划业务。 传统项管公司：除个别公司依托高校、设计院等推动企业建设以外，多数公司不注重企业的战略发展，员工思想封闭，企业更多地关注经营指标，不注重引入先进理念和提升管理水平。 4、标准化的管理体系 公司在管理过程中实行标准化的管理，在项目规划策划、项目实施和交付阶段，分别制定了“三个必须、十一大标准动作”的标准化管理体系，对从立项到交付的项目全过程进行标准化、规范化的管理；实现了事前策划、过程控制和事后评估的良性循环。 传统项管公司：只关注过程控制，前期策划准备及事后总结提升不到位，无标准化的管理体系和流程，项目成败基本由合作单位实力决定，主动管理意识差。 五、项目管理思路 （一）前期规划阶段 1、充分考虑业态组合，确保项目收益 在地块方案设计时，提前进行项目商业、住宅比例分配预估，进行成本收益测算，尽量增加可售面积，就优选方案与规划局沟通，力争让规划局按照优秀方案确定项目指标。 2、优化户型设计，既满足安置，又利于销售 在户型设计时，做好户型的优化设计，做到单户功能完善，布局合理，相邻户型拼装组合后布局适用，以保证销售时满足不同客户的需求，保证在价格合理的情况下快速完成销售任务。 （二）项目实施阶段 1、注重策划、计划管理，确保项目统筹有序发展 （1）编制《项目管理策划》，指导项目实施 项目确定后，运营管理中心牵头设计、成本、报建等条线部门会同项目部共同编制项目策划，明确设计管理、报建管理、成本采购、市政配套、现场布置、进度、质量、安全等各方面的管理任务和工作目标，制定相应的专项计划合管理措施。做到“谋划到位、实施有据”。 （2）全景计划管理 项目立项完成后，即制定项目从立项至项目交付的全周期计划，计划明确开始完成时间、计划完成确认的标准、主责和配合部门等，在全景计划中选取项目的里程碑节点和部分关键节点作为项目的一二级节点，项目实施过程中作为重点控制内容，及时修正，以保证项目目标的最终完成。 （3）挂图作战，确保重点任务完成 对于重点任务和关键控制点，充分分解计划，梳理流程和资源，统一制定专项计划，将每项工作细化到天、责任到人，并对计划实施分级预警。将专项计划上墙，挂图作战，每天分析总结，每周专题调度，确保重点任务完成和阶段性目标的实现。 2、加强设计功能管理，提升设计品质 （1）对设计任务书进行重点把控 设计任务书编制时，对设计指标进行重点控制，明确设计限额，降低工程成本。 （2）增加图纸确认环节，减少设计缺陷 设计图纸完成、正式下发前，会同设计院、监理和施工单位共同对图纸进行审核，将图纸设计缺陷尽量消除，提高最终下发图纸的质量。 （3）加强外立面、景观效果控制 现场外立面、景观工程大面积施工前，进行现场确认，保证外立面、景观的施工效果，规避影响现场功能和效果的缺陷。 3、开发报建高效，保证项目建设进度 （1）充分利用政策，提速手续办理 将拿地开工政策与省市棚改任务配套的绿色通道政策充分结合，有条件完善手续的快速完善，条件不具备的，利用配套的绿色通道政策，协调有关部门容缺受理，做到手续的快速办理，以助力项目推进。 （2）市政配套提前谋划 专营单位对于专项工程有深化设计、提升功能的要求，为减少后期变动，应提前与水电气热等专营单位对接，做到早定方案、早订合同、早出图，按时进场组织施工。 4、贯彻《样板引路》制度，将设计缺陷消灭在萌芽中 在材料进场、现场分项工程施工前，进材料、工艺等相关样板的确认，对于影响交付的分项，在确认样板时邀请回迁安置代表参与，以减少质量缺陷、降低交付风险。 5、过程评估，确保项目的质量、进度、安全可控 在项目实施过程中，对总包、监理、项目管理部进行管理能力评价，不断修正管理中存在的薄弱环节，提升管理水平和服务质量。 6、配合服务 （1）土地熟化 配合控股平台进行整个项目的规划策划编制，对熟化成本、项目收益进行测算。 （2）招标采购 协助平台，依托招标代理进行项目的招标采购工作，对采购计划、流程、技术标准进行管控，保证项目招标可控，选择优质合作单位。