撰文丨韩璐

《孙子·谋攻》：“上下同欲者胜。”

创业34年的平安，要打一场新仗了。

3月18日，平安发布2021年财报，这是平安启动寿险改革的第2年，面对复杂严峻的外部环境与市场挑战，平安整体业绩保持稳健增长，实现归属于母公司股东的营运利润1,479.61亿元，同比增长6.1%。公司以“春风向暖”来总结。

值得注意的是，此次财报在数字外，平安还释放了一个重要信号：要进行一场根本性的文化升级与重塑。

平安集团董事长马明哲在年报致辞中提到：2022年是中国平安价值文化升级的关键年份。

平安将进一步明晰公司的战略愿景：以人民为中心、以民族复兴为己任，成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商。

这个新价值文化将支撑公司的战略升级，赋能经营管理，凝聚团队共识，强化核心竞争力，再造“One Pingan一个平安”。

对于这家拥有百万员工、体量达到万亿的金融科技巨头来说，任何改革都是牵一发而动全身，重申关乎顶层设计的企业文化，平安人踏上二次创业的征程。

企业发展，文化先行

从蛇口走出的平安，具有改革开放初代创业者的宝贵特质，敢想、敢言、敢试、敢闯，敢为天下先。

而后的发展历程中，平安不断将其内化为独具特色的企业文化:简单务实、精诚协作、勤奋，帮助他人成功，这些理念成为了公司持续稳健发展的基石。

33年的发展里，平安经历了1.0时代，从保险公司发展成为综合金融集团，还是扛过10年探索，迈入“科技引领综合金融”的2.0时代，又过度到开放平台的3.0时代，步子大又稳。

如今评价平安，要分两边看，稳健、扎实的基本盘和迸发、前瞻的创新盘，相互协同、数字化赋能，形成了“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的综合金融模式。

一次成功或许是偶然，多次成功，势必是因为方法论。

马明哲常在公司内部说的一句话或许能揭晓答案：小胜靠机遇,中胜靠人才,大胜靠平台,长胜靠生态。

业务面庞大，员工人数众多的平安，能够一次次顺利完成大象转型，核心原因之一是：团队上下能以公司价值最大化为宗旨，搭建文化、机制、系统的统一平台和生态。

这样用文化内聚的平台是拿不走的优势，也是公司稳固的基石。

哈佛商学院的鲍里斯·格鲁斯伯格教授认为，企业的生存和发展是一项永远处在进行时的任务，而战略和企业文化是领导者手中的两项重要工具。

战略明确定义企业目标，指导员工的工作。企业文化则从价值观和信念的角度描述企业目标，并通过共识和集体规则引导员工的行为。

在他的观察中，企业文化因其潜藏在无法言明的行为、思维方式以及人际模式中，所以是一项更不易把握的工具。

如果忽略文化的力量，战略制定再周密，计划都会有偏差。

马明哲在创立平安时，就明确表示过，平安能走多远，取决于平安文化基因的传承多久远。

                                                                                1988年5月27日，平安保险公司举办开业典礼

不少历史悠久的长青企业，都已证明了马明哲观点的正确性。

任何品牌的持久力背后，都是基于深厚的文化底蕴，企业文化背后则是赖以为生的使命与核心价值观。很多长青企业的共同特点是，企业文化作为“软件”，是一个团队的“基因”，也是一个组织发展的灵魂。

大部分的品牌之所以能“立”，是因为在企业文化中，包含了一些最基本也最常识的价值观，比如为客户服务、品质至上、诚信高效等，并且被一以贯之。品牌会“破”，根本的问题也是在企业文化的固化、僵持或者忘记本心。

管理学者常说：企业文化可以把战略当早餐一样吃掉，因为，对企业来说，是文化塑造了战略，而不是战略塑造了文化。

企业转型，文化先行

商界有一个似是而非的观念是“大企业不创新”。就像20世纪50年代的电气大佬们，想要进军计算机，最后被IBM超越。早就预言互联网与手机将融合的诺基亚，被苹果和Google打败。

反过来，大企业并非真的“无法创新”。历经百年风雨的行业巨头们，都是硕果斐然。比如美国通用电气，成功跨界了飞机发动机、医疗器械领域，福特汽车则全力奔向电动化进程。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克的结论是，规模不是企业求新求变的阻碍，真正的阻碍是企业文化。

因为一家规模大而不倒的企业，常常会囿于规划安全而有利可图的发展方向。

且高额利润掩盖了危机，大而僵化的组织让团队很难对市场形成高效反馈。就像曾经的微软，通过Office和Windows等产品不断创收，但陷入另一种困局——创新无能。

2014年，萨提亚·纳德拉上任。纳德拉重新定义微软的企业使命和愿景，要赋能他人，让每个人和每个组织都获得强大的技术力量，帮助他们成就自我。

重塑企业文化，重振团队士气后，纳德拉再积极进行业务转型，三年时间使微软市值翻番。

在纳德拉看来，微软的成功逆袭，不只是在硬件Surface电脑、人工智能和云计算、社交上，而是从企业的根——企业文化开始。

他在《拥抱变革》一书中写道：CEO的主要职责是创造企业文化，CEO是首席执行官，但更是文化执行官。

实际上，不只是微软。几乎所有能够穿越周期，长盛不衰的企业，都有类似的经历。

回到平安，仍在追求百年老店、基业长青的征程上，却以34年的奋斗姿态追赶了诸多西方险企历经数百年走过的路。

作为平安创始人、创板人的马明哲深知，刻在平安基因中的创新精神，才是支撑平安每一次转型的核心驱动。

在平安外部传记《无止止境》一书中记载，1999年前后，由于增员过速、盲目膨胀，国内寿险业普遍面临经营亏损压力，平安的寿险业务同样陷入保费利润率下降、人均创利递减等瓶颈。

平安在麦肯锡的帮助下，抓住重短轻长的发展理念问题，大刀阔斧改革文化，面向全公司推出《平安新价值管理文化》，提出“价值最大化是检验一切工作的唯一标准”，凡是有利于履行社会、客户、员工、股东四大责任实现并能保持公司利润持续增长的事情，公司坚决鼓励；反之，坚决反对。

在《新价值管理文化》的引领下，平安确立了以“价值最大化”为核心的文化理念，调整发展步伐，改革业务结构，并以此激励战略创新，为此后快速推进综合金融发展，开启“金融+科技”、“金融+生态”的第三个十年转型，奠定了文化基石，在新世纪之交开启了近20年的高质量发展。

2021年，进入平安的第四个发展十年。马明哲在年报致辞的开篇中发问，“面临综合金融+医疗健康战略升级的关键窗口期，有必要回首来路，回想当年为什么出发?经历过怎样的曲 折?总结过哪些成功的经验?何为全体平安人不可动摇的理想、信念?……”

如今的平安，正身处中国寿险行业整体转型的时代浪潮，面临人口老龄化、医疗健康需求突出等新的时代命题，迎来科技创新和数字化催生的时代机遇。

面向2.27亿个人客户、超6.47亿互联网用户及更多潜在客户日益增长的需求，平安将如何突破自身边界，打造多样性、高价值、引领行业趋势的专业产品和创新服务？无疑，他选择再次深化转型。

此时重提初心、升级价值文化，对平安来说，是必要也是必须。

One Pingan要做什么？

平安将2022年作为文化价值升级关键年，有时代需要，有转型需求。

进入第四个发展十年的平安，叙事逻辑有了新的变化。

基本盘上，保险行业从人海战术逐渐剥离，进入聚焦产品与服务的高质量发展时代，平安的寿险业务正在经历内部深度改革，向高质量团队与品质服务转型。创新盘上，过往30多年的积累，时机已经成熟。

因此，今年平安的战略方向从“综合金融+科技”升级为“综合金融+医疗健康”，想从产品、渠道、服务等全方位的升级，打造一个中国版HMO。

过去一年里，平安的业务调整方向明确且果断。

在服务体系上，积极布局“金融+养老”、“金融+健康”等产业生态，提供专业“金融顾问、家庭医生、养老管家”服务，围绕大健康产业打造更加完备的医疗健康生态圈，通过“保险+健康管理”、“保险+高端养老”、“保险+居家养老”三层产品提供全生命周期的健康养老服务。

在原来线上医疗优势的基础上，又积极参与了方正集团的破产重整，重点补足线下服务短板。

同时，平安也深入推进智能化、数字化转型，运用科技助力金融业务提质增效，提升风控水平，并将创新科技深度应用于“金融服务、医疗健康、汽车服务、智慧城市”生态圈，运用金融科技和医疗生态力量，打造有温度的产品与服务，实现“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”。

马明哲认为，在当下升级的关键窗口期，需要回首来路，总结成功经验，寻求不可动摇的理念。这正是他提出要“赓续文化初心，奋进时代征程”的原因。

“企业是树、文化是根”他清楚地知道，“根深才能叶茂、本固方得长青。”他有必要进一步明晰公司的战略愿景：以人民为中心、以民族复兴为己任，成为国际领先的综合金融、医疗健康服务提供商。

事实上，全体平安人在经历过往30多年的发展中，都能明白，那些刻在平安基因里的“危机感”“社会责任”“高效”“以客户为中心”等信念，是其能够不断跟上时代的关键，眼下新一轮升级，同样需要明确信念，调动起平安的DNA，让文化成为知、行、果的统一。

时代川流不息，企业与时俱进。

亨利·福特曾在回顾福特创新历程中说，“从变化中，我们能明白我们付出了远比该付的大得多的代价，也明白还有多么广阔的领域等着人们去开发利用。”他说：“福特汽车公司只是沿着这条道路走了一小段而已。”

作为一家拥有时代精神、创业文化的民族企业，平安过往的30多年，不过才走了一小段路。接下来，面对数字经济与产业变革的时代机遇，平安的升级转型，正是新征程的开始。

本文转自于  21世纪商业评论