华为逆势成长的“硬核”成绩单，让业界掀起向华为学习的热潮；但许多人都无意识地忽略掉了一个关键点：学习华为如何学习别人。华为30余年的成长史，就是一个不断寻找巨人肩膀、青出于蓝而胜于蓝的“学习史”。
很多人在学习华为，其实华为最值得学习的，是华为的学习方法，这也是华为能够在各领域迅速赶超对手的关键。华为向别人学习的方法中，有三个思维是有共性的，那就是靶向思维、求渔思维、迭代思维。
靶向思维：先瞄准，再开枪。是以解决问题为导向，以求结果为指引，有着极强的功利性，一切学习是为了打赢接下来的这一战，用华为人的口头禅“让打胜仗的思想成为一种信仰”。
求渔思维：求之以“渔”，而非求之以“鱼”。华为人学习，学因不学果，重在探索事物背后的发展脉络，就像庖丁解牛首先花时间摸清楚牛的肌肉、骨骼、经络，找准关键再下刀，自然就游刃有余。当你找准原因，则解决方案自然而然就出来了。人们常说“一切商业问题的背后都是人的问题”，学习也是如此，人是一切学习的根因，因此我在这个模块重点关注“人”在求渔过程中所发挥的关键作用。
迭代思维：这是华为让竞争对手无比忌惮的关键。华为决定进入一个行业，做一个新业务，一开始都很“土”，是小学生水平，犯了许多幼稚的错误，惹得业界耻笑，但是几年之后再回来与华为交流，它已经是博士水平了，跑到行业前三名去了。这是什么在起作用？是迭代思维。受到老板任正非长期主义价值主张的影响，华为人非常愿意做时间的好朋友，不断地改进，不断得优化，不断地夯实，回头一看，已经走了很长一段路了。时间，成为竞争对手的敌人，也成为华为人的好朋友。
当我们把靶向思维、求渔思维、迭代思维连起来，就是华为人学习的三步曲：
先来说靶向思维，所谓靶向思维，就是目标导向：先瞄准，再开枪
无论是个人层面的学习，还是组织层面的学习，必须“以我为主”，知道自己要啥，否则一定会“学丢了”，在知识的汪洋大海中迷失自己。学习别人，不是为了成为别人，而是为了超越别人成为更好的自己！这就像中国改革开放总设计师邓小平所推崇的理念：解放思想，眼界打开，以我为主。
华为在学习这件事上，脑子非常清醒，先瞄准，再开枪，目标导向非常强，一切以解决瓶颈问题为靶心，一切以改变现状为出发点，一切以解决自身发展为驱动力。
这样的学习理念，挑战在哪里？人都是有路径依赖的，过去越成功的人对自己过去做事的方式方法越是自信，但过去的成功不是未来前行的可靠向导，为了克服这个困难，任正非非常关注如何对人的行为进行改变，甚至不惜代价“放狠话”。
1999年下半年，任正非邀请IBM到华为指导构建集成供应链体系（ISC），在该项目软启动阶段工作汇报会上，任正非是这样强硬开场的：
“我们还是一句老话：先僵化，后优化。各部门对这个问题的看法不一致，一切以顾问的看法为准。如果各个部门认为这个不重要，顾问认为很重要，那就很重要。我认为在现阶段推行集成供应链，可能聪明人比其它项目聪明人还要多，因为我们有很多聪明人都干过供应链，拥有经验，只不过这个供应链不简洁、不流畅、不系统。因此，这个过程中的阻力比没有从事过这个工作的阻力还要大，但是我们划一个界限，以顾问认识为主。全套优化方案，三年以后再谈；三至五年之内一定要以理解为主，而不是以创新为主。这一点，我们的态度很清晰、很明确。就像现在中国五千年文化已经固化了，允许几个思想家多提一点建议，多写一些文章，我认为中华民族没那么容易被你改变。集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
华为在学习引进业界做法时，对于大部分人追逐的“最先进方案”有独到的解读：关键是我们能使用得好，能够解决我们的问题，这才是我们最需要的。华为的学习，总是带着问题找老师，不是泛泛猎奇，是有焦点的，这种有问题意识导向加上顾问方有经验，因此进步很快。
华为在学习这件事情上，不是面子工程、形式主义，而是追求实用主义、长期主义。当看到学生这么有诚意有决心，要钱给钱，要时间给时间，作为老师的IBM，能不好好地把压箱底的干货拿出来吗？
华为向西方企业系统学习管理的时候，有一套学习“元规则”（meta-routines）。什么叫“元规则”？也就是无论早期学习IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、财务“四统一”，还是后来学习LTC（从线索到回款）、IFS（集成财经服务）……所有的学习都会以这些学习规则作为底层逻辑。
下面对华为的六条学习“元规则”做解读。
所谓“以世界上最好的公司作为标杆”，指的是聘请西方知名咨询公司，通过学习业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。
华为是一家胸怀大志的企业。1998年《华为公司基本法》颁布时，就在第一条明确列出自己的梦想：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”请读者注意，华为的追求不是深圳市第一，不是广东省第一，不是华南第一，不是中国第一，不是亚洲第一，而是全球第一。
志向不同，对手就不同。正所谓“你的对手是谁，决定你在江湖中的段位”，这让我想起电影《精武门》，霍元甲的理念是：哪里有武馆，我就打到哪，打赢了这条街，我们就是武功第一。霍元甲的弟子陈真则不这么认为，他的理念是：哪里有日本人，就打哪里，打赢日本人，才是民族英雄。我们不难发现，霍元甲和陈真在对待竞争对手的格局和视野方面，相差不止一个量级。
任正非志存高远，为华为注入的经营理念是：要么不进入一个行业，要进入一定要做到全球前三名，成为有话语权的关键玩家，而不是谋求在边缘玩一玩。
“欲达高峰，必忍其痛；欲戴王冠，必承其重”，华为秉承这个理念打到最后，对手已经不再是一家企业，而是全球“最强国”——美国。
2019年5月21日，美国商务部把华为列入“实体清单”极限施压不到一周时间，任正非在华为深圳总部接受央视等媒体采访，谈到这种高追求，意味着华为必须承受普通企业难以承受的挑战和压力：“我们牺牲了个人、家庭，是我们为了一个理想，为了站在世界高点上，为了这个理想，跟美国迟早就是会有冲突的。”伟大的背后都是苦难。
正是因为有这个高追求，华为选择老师对标学习时，必然是在全世界范围找最好的老师，把全世界最好的公司实践作为标杆，比如流程方面对标IBM，运营商业务对标爱立信，手机业务对标苹果……这在后来演变成为华为人的思维惯性，启动任何新业务，不是一上来就闭门造车搞产品，而是先看看全球行业那些最牛的玩家是怎么玩的，华为与它的差距在哪里，应该怎么改进。这就像中国乒乓球队，为什么经常包揽世界男女单打双打冠军奖项，那是由于每一个现役队员的陪练教练几乎都是前世界冠军。
树立了高远的志向之后，在方法上如何才能取得西方真经？华为的“捷径”是：不惜重金聘请西方知名咨询公司，通过学习和采纳业界最佳实践来帮助华为缩短与国外最好公司的差距。华为选择老师是非常慎重的，经常把业界的方案都拿过来认真比较一遍，看是否真的匹配才下定决心去学。正因为前期对学习对象及其解决方案有了深入思考和判断，确认利大于弊，引入后才敢于“削足适履”去执行。典型的案例是集成产品开发（IPD），任正非亲自带队去美国考察多家公司，最后才选择IBM作为管理变革的总架构师。
华为学习元规则2： 先僵化、后优化，再固化
有一句俗话：不花钱，你就不会珍惜；花了钱，你就会格外珍惜。据不完全统计，从1998年拜师IBM开始至今，华为累计支付给全球咨询公司的咨询服务费超过400亿元，以至于有人说“华为管理大厦”是用金子贴出来的。既然“学费”这么贵，必然对老师所教的东西很认真对待。但是，学习从来就不是一个舒服的事情，是对自己不熟悉的领域——自己的伤口上撒盐巴，遇到学习的困难怎么办？华为人选择硬扛下来，“钱都已经花了，硬着头皮也得啃下来”。
举一个例子，1998年8月起，任正非邀请IBM公司顾问进驻帮华为做管理变革，当时IBM顾问输出的报告文本全部是英文，那个时候华为很多员工的英文水平也不太好。华为人在白天和IBM顾问并肩工作，陪同顾问去找各部门调研访谈，晚上把顾问输出的所有英文文档翻成中文，然后对每一页PPT都进行认真讨论，这个是什么意思，应该怎么理解，为什么顾问这么说，华为为什么没有做到，原因在哪里，我们过去的做法是不是可以继承……如果有不懂的，赶紧把疑问点连夜整理出来，第二天一早向顾问追问请教。那段时间，华为项目组普遍每天工作到晚上十一二点，周末也不休息，一定要把顾问本周教的知识串起来理解，到了星期一再和顾问沟通确认，连续几个月都是这样做下来。
华为人为什么在学习上愿意对自己这么狠？整得这么辛苦？是因为老板任正非要求华为学习别人的东西，采用“精确复制”策略，“先僵化、后优化、再固化”，尽可能如实地在华为内部复制业界最佳实践和制度。
为了便于理解这一点，我再举一个我亲身经历的案例。华为的内部OA门户名称比较奇怪——W3，我刚进华为的时候不理解，就问我的思想导师（华为给每一位新员工配备一位思想导师，帮助新员工渡过试用期），他回答：“因为IBM的内部OA门户就叫W3，为了顺应IBM顾问的习惯，避免给华为人传递知识时还要转化专用术语，老板就要求全部照搬，完全顺应顾问的语境习惯。”也因为如此，在华为内部有非常多的术语缩写，华为内部论坛“心声社区”曾有人专门整理过华为术语表，如果每一个术语一行字排列的话，用A4纸打印出来都有上百页，当你翻完这些向西方企业学来的术语，让人不由感叹任正非“精准复制”的决心，也就理解什么叫“削足适履”了。
华为学习元规则3： 领导者将心注入
在顾问给华为授课时，任正非和公司经营管理团队高管都深度参与学习。
给大家举一个案例，1998年8月，华为请IBM进场指导，启动一个IT策略与规划项目（IT S&P），这个项目金额只有500-600万元，是一个先导性咨询小项目。在项目的初期，高层的认知其实是差别很大，很多高管是持有观望态度，还有一部分是明确排斥的，所以在这个项目所有的重要研讨，老板任正非都亲自全身心投入参与。当时一个让人感慨的场景是：IBM顾问提供的报告资料有很多IBM专用术语和软件词汇，虽然华为项目组提前也做了大量的翻译工作，还是有不少拗口，有些研讨的内容任总当时不一定听明白，但他坚持坐在会议室，认真听顾问的讲解完，这样一来，其他领导也就不好意思借故离开，既然都来了，就参与进来认真向顾问学习，慢慢地大家对学习的内容就有了更多的共识。当时有一个产品研发体系的高管，在项目开始的时候经常迟到，任正非当场非常严厉批评了他，后来他就再也不敢迟到了，但毕竟内心不自然，这位高管在1999年3月启动的华为研发管理体系IPD变革中离开了华为。
除了老板任正非亲自参与学习之外，华为从组织层面为学习的持续性保驾护航，因为老板无法时时都在督促大家学习。在每一个大型变革项目，华为都成立三个层级的变革机构：变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）、变革项目组。而且，华为变革项目组成员采用业务精英+种子的模式，让“得势”的人参与变革，而不像很多公司把某些部门不得势“闲置”的人放到变革项目组。学习和变革，是为了寻找公司未来3-5年的粮草，如果不是位高权重的“得势”人物在推动，怎么有足够资源去匹配这个学习探索？这也是为什么业界很多公司学习别人优秀实践总是无法落地、只能当成故事来听一听的关键症结——参加学习的人不对！。
华为向IBM等西方企业学习，除了自身的产品研发周期更短、资源浪费更少、客户满意度更高之外，还有一个非常积极的长远影响：引入西方管理模式，也为后续走向全球化、让西方主流通信运营商客户接纳华为打下非常好的基础。华为通过英国电信（BT）的供应商认证就是一个典型案例。很多人好奇为什么华为可以通过这么严苛的验证？这与华为从1998年开始向IBM等公司引入集成产品开发(IPD)和集成供应链(ISC)分不开，到2003年英国电信进场对华为做供应商认证时，这些流程已经在华为内部磨合了近5年，初具成效。
华为学习元规则4：功夫在诗外
“功夫在诗外”，是南宋大诗人陆游晚年给儿子传授写诗经验时写的《示子谲》这首诗中的一句。这首诗的最末两句是“汝果欲学诗，功夫在诗外”，以此向儿子传授诗歌创作秘诀。诗翁积数十载的经验，深深体会到要写好一首诗，光讲究诗的表面形式和技法，是远远不够的，而应把功夫下在深入生活、在阅历上下狠功夫，才能写出让人产生共鸣的好诗。
华为向西方企业学习，大致可分为两种场合：正式场合和非正式场合。
正式场合的学习，是按合同规定来交付的，属于商务层面公对公的范围。华为依照IBM派来的顾问团队人数（100余人）按1：3甚至1：5的比例配备华为团队，一方面是让更多华为人在业务上得到“嫡系真传”，另一方面也是在向顾问学习职业化，如何成为一个职业化的人。为了让顾问处于最佳工作状态，华为特地腾出一栋独栋大楼给顾问工作，按西方风格对办公室重新装修，专门顺应顾问的生活习惯，设立下午茶点、咖啡等。
但值得我们更应该关注的是非正式场合的学习，这就是“功夫在诗外”的学习。
1998年8月，华为下定决心向IBM学习管理，首先启动了一个前导性咨询IT策略与规划项目（IT S&P）。项目启动不久，任正非要求华为高层每2周要请IBM顾问吃一次饭。每次吃饭，旁边都有两个年轻员工拿着笔记本做笔记。华为在饭桌上向IBM顾问学到了不少真功夫。据早期项目组成员回忆，关于呼叫中心（call center）的建设，一开始并不在咨询合同范围内，华为高层请顾问吃饭，酒过三巡时借着醉意冷不丁提问：“想请教老师一个问题，什么叫call center？”这时顾问也不会像在会议室对话那样一板一眼，就坦诚地谈了他的理解。等顾问说完，旁边的一位华为中层干部则进一步用激将法来挑战：“虽然您是我们的老师，‘我爱我师，我更爱真理’。您这肯定是在瞎掰，虽然我也是半桶水，至少知道还有某某关键要素都没包含进来，没有这个要素不可能跑得通……”。顾问于是承认：“我确实不是这个领域的专家，但我知道IBM内部谁谁谁绝对是这方面的专家。”然后华为人就记下这位专家的名字，过几天请IBM项目组把那位专家找过来，华为高层想请他吃个饭，来回差旅费用华为全包。那位专家也受宠若惊，竟然被客户点名邀请来中国交流，自己也信心满满：“没错，我就是这一块的专家，找我就对了。”他也很高兴，飞来中国后就完整地把最精髓的东西和华为说了，华为快速上手，而且一上来就是高手段位。当然，华为也不会占小便宜，事后按这位专家的职级加倍支付咨询费给IBM。
以上只是一个小案例，华为在IT S&P项目向IBM学习，主要不是体现在合同交付件中，而是在饭桌上通过闲聊，在放松状态下学过来的。在那个阶段，不但华为高层请顾问吃饭，华为项目组在周末也经常带顾问逛深圳找好吃的地方，这些都是有项目经费支持的；同时鼓励项目组邀请顾问到家里做客，和顾问交朋友，构建个人关系，就是为了在非正式场景学得真东西。当然，IBM心里也很清楚，这个小项目只是前导性项目，大项目还在后头，所以也希望IBM专家和华为人走得近一些，为后续的大项目营造良好的交付氛围。通透的人，心有灵犀，表面看起来都有点憨。
任正非有一句名言：“华为干部就是做三件事：点兵、布阵、请客吃饭。”请客吃饭这件事，无论是做客户关系，还是向老师学习，都非常重要。那些压箱底的东西，往往都是靠私下、不经意中学到的，而且往往无法用文字能表达出来。人毕竟都是有情感的，饭桌上作为朋友之间交流，多传授几招都没问题，这与在会议室中的商务对话完全不同。
华为人很少参加外部机构举办的培训班，除了华为大学（2020年10月，华为大学被拆分为培训部和战略预备队两个组织）安排的岗位培训课程之外，华为人成长其实就是靠做咨询项目时与顾问交流，供应商选型时与供应商交流，招投标时与客户交流。《荀子》曰:“蓬生麻中，不扶而直”，当华为人与这些高手在一起朝夕相处探讨，就是最有效的学习方式。我们经常对待知识说“如饥似渴”，如果真的达到这个境界，就得像华为人那样，不能把学习仅仅停留在办公室的“公对公”层面。
华为学习元规则5：春天打扫不了秋天的落叶
组织学习与个人学习不同，它需要等待一个时机成熟度，也就是内部的准备度足够的情况下才启动。
以华为为例，华为1987年创立，1990年开始从代理销售走向产品研发，但一直到1999年才从IBM引入IPD做系统性的产品研发规划，也就是在混沌状态走了十年才对产品动刀。
并不是一开始就这么干，是因为在这之前市场是华为发展关键瓶颈。1999年之前，华为通过市场部集体大辞职、起草《华为公司基本法》等举措由乱到定；1999年之后，要继续发展就需要由定到规模。要规模，必须解决产品问题，因为那个时期产品方面老是“后院起火”；在解决产品问题的同时，发现供应链体系跟不上，于是同步启动集成供应链服务管理（ISC）；之后在逐鹿全球，2005年华为海外营收占公司总营收58%，华为和很多大客户（大T）进行战略合作，在流程上对接，需要和客户捆绑在一起做结算，这时发现财务面临着重大挑战，2007年启动集成财经服务（IFS）；2009年，公司已经位居信息通信行业全球第二，需要让大家对未来的路形成共识，于是启动了战略管理，从IBM引入业务领先模型（BLM）。再往后面走，发现之前的一系列举措让组织变得太臃肿、总部权力感过强，需要激活组织，于是向世界上最好的“公司”——美军学习如何构建一线呼唤炮火的作战体系……华为，一直在学习的路上，没有停步。但是它学什么，不学什么，都取决于学习时机的成熟度。
如果我们真的有靶心思维，就会理解：我们再勤奋，也在春天打扫不了秋天的落叶。
华为学习元规则6：一旦试点必须成
组织学习，表现出来的一种典型形态是管理变革，这其中有一个试点环节——也就是顾问给出方案后，企业找2-3个典型场景来验证。很多人有认知误区，认为试点就是试试看，不行的话我们就停掉。如果是这么“随缘”，我们永远无法真正推动变革落地。脱下“人字拖”换上锃亮黑皮鞋尚且夹脚，何况管理变革本质是对组织权益的重新分配，怎么可能靠随缘来轻易完成？
试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条路：必须让它成。企业领导者如果没有把握让试点成功，就不要启动试点。这就像现代管理理论之父切斯特·巴纳德所指出的，“领导者要懂得建立权威的原则，很重要的一条就是不能发布无法执行或者不能执行的命令，这样做只会削弱权威，影响员工的士气。当有些命令难以执行却又必须发布时，领导人员要给与必要的教育和解释，采用一些积极的激励措施，确保命令得到执行。”同样，作为试点项目执行者，必须理解这层意思。一旦公司安排本部门试点，就必须排除万难让它成！
在这里我举一个华为的例子。
2007-2015年，华为邀请西方咨询公司埃森哲进场帮助华为构建销售管理体系LTC/客户关系管理体系CRM，前前后后持续了八年时间。在埃森哲把LTC的变革方案输出后，华为在全球找了两个代表处来做试点，一个是欧洲地区部德国代表处，一个是中亚地区部土耳其代表处。王占刚时任中亚地区部质量部部长，是LTC在土耳其试点项目组的核心成员。当时的变革确实非常混乱，主要是大家看不到变革给自己带来什么价值。业务部门甚至对试点项目组说：“变革的最大价值，是解决你们这些人的就业。”业务部门对待管理变革的期望值过高，过于追求完美，导致试点困难重重。项目组内部私下嘀咕的时候也感觉很委屈“难道你希望几千元能请一个孙悟空？”必须让大家回到一个现实的共同认知上，必须让试点成功。王占刚给华为中亚地区部负责人孙铭提出试点策略：抓大放小，抓主要矛盾，选择核心去落子，首要回答一个问题：理解华为深圳总部（华为人把总部称为“机关”，为了顺应读者的思维，还是采用总部的叫法）要试点的LTC，究竟是要代表处干啥？这个策略得到了地区部领导的认可，试点项目组于是着手干了几件事：
一是抓住试点的本质。LTC虽然流程复杂，首要是改善业务质量；要改善业务质量，源头在立项，在立项环节的质量把抓好，就抓住了牛鼻子。
二是用对方听得懂的语言来交流。所有说流程不好的人，都是没看懂流程本质的人。当我们理解了本质，就有方法去诠释。当与一线员工交流，需要用业务语言讲流程；当与深圳总部领导交流，得用流程语言讲业务。因为员工不懂流程，只在乎业务，要与员工沟通：拜访客户需要带着目的去、带着结果回，相当是把LTC流程术语做一个翻译。
三是必须有“胡萝卜”，没有利益则没人拥护变革。地区部与一线代表处讨价还价，背后是做了利益交换。比如，深圳总部向一线代表处索要的销售报表资料，由中亚地区部平台来承接，不用一线代表处与深圳总部对接，节约一线代表处的时间。又比如，一线代表处贴报销单，分类、格式等经常不合格，返回好几次，于是中亚地区部聘请两个留学生女孩子做兼职，把代表处贴报销单的活也全部承接了，大大节约了一线客户经理的时间。地区部帮一线代表处节约出来的时间，并非用于大家娱乐消遣，而是用于客户需求分析和竞争对手分析。地区部对一线代表处要求：每一个重大项目，必须把权力地图、客户决策等信息搞清楚。
四是只有“胡萝卜”而没有“大棒”，就没有对待变革的严肃性。试点项目组争取到地区部领导的支持，让领导相信平台而不是相信某一个人：中亚地区部质量部掌握了中亚地区部干部任命的一票否决权，掌握了各代表处销售任务的分解权。而一旦手中有棒，一线代表处就有所顾忌，对LTC变革工作就更加支持。
最终，华为中亚地区部土耳其代表处LTC试点大获成功，成为LTC落地的全球样板点。鲜花的背后布满荆棘，还是那句话：试点，从来就不是试试看。一旦启动试点，就只有一条不归路，必须让它做成！
本文转自于 智慧云董事会
