沃尔沃的故事（一）

由沃尔沃特别定制，新浪财经重磅打造的高端人物访谈节目《至少一个小时﹒领航者》对话沃尔沃汽车集团全球高级副总裁、沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林。

 【本期简介】

“这段经历是很不平凡的，当一个人一直集中精力于一件事情，就能够达到心无旁骛的状态。”从外交官到跨国集团高管，从北京到伦敦，是融合下的第一次角色转身；变身汽车职业经理人，从哥德堡到上海，是改变中的第二次角色转身。 习惯用专注洞见每一个42.195公里刻度的马拉松跑者袁小林，正在用同样的笃定来经营沃尔沃汽车和自己这场跨越十年的“华丽转身”。从一场几乎“不可能成功”的“骗局”，到一场“蛇吞象”的并购。对于沃尔沃汽车而言，十年时间里，从一家传统的汽车制造商到出行服务商和高科技公司的转身或许并不轻松，但对于习惯了享受奔跑和挑战极限的袁小林来说，或许足够从容。在全球疫情肆虐和汽车行业寒冬的大变局中，袁小林和沃尔沃汽车，正在一起面对 “最熟悉的时期”和“最陌生的挑战”。

 
精彩实录，即刻呈现：

 
【纪实画面】

邓庆旭：还是很震撼吧，当时觉得这沃尔沃企业是不是要完蛋了。当然说觉得吉利也挺厉害，还能把沃尔沃收了，所以说我就要了解一下。

袁小林：就是面对危机的时候，三流的企业会死去，二流的企业会活下来，一流的企业会变得更加强大。

邓庆旭：他原来是个外交官，然后现在做企业，所以说，好奇吧。

袁小林：我是非常喜欢确定性，但是会拥抱不确定性。

袁小林：欢迎欢迎，邓总。

邓庆旭：袁总好。

袁小林：欢迎光临。

陈瑶：袁总好。

袁小林：这是我亚太的总部，2018年建成的，5万平米，大概能容纳2000多3000人的样子吧。

邓庆旭：挺好挺好，一看就北欧风格。

【导视】

一次跨越身份的冒险

袁小林：我想当你听到这个概念，也就是第一次李书福董事长和我聊这个概念的时候。

邓庆旭：那是啥时候？

袁小林：2008年的6月份。

邓庆旭：你没觉得这是个骗子吗？

袁小林：确实我直接的反应就是，这个事好像不太靠谱。

邓庆旭：你觉得他不靠谱，你怎么还跟着他走呢？

袁小林：那他直接的问题就是，如何让它变成可能。你愿不愿意跟我一起把它变成一个真实的可能性。

陈瑶：所有的事情，在没有做成之前，都是骗子。做成以后，那就是伟大的成功。

一场以蛇吞象的硬仗

邓庆旭：当时并购的时候，想没想过这次并购会是失败的。

袁小林：被很多人称为蛇吞象的交易，而他的对手是福特汽车公司。一个中国的企业家，甚至都没有太丰富的国际的这个运营经验，你怎么可能把这个事弄好呢。

一个汽车世界的新人

邓庆旭：你是外交官怎么管理汽车企业的？

袁小林：这个现在还依然是个外行，但是我想最本质的东西，就是把握人性，把握商业规律，把握你到底把价值如何呈现给你的最终用户。

一种中西合一的价值观

邓庆旭：这10年里面，我们讲一个文化的沟通吧，经历了一个什么样的过程？

袁小林：沃尔沃的文化，也就是我们现在讲的叫做“我们永远好奇，永远探索，我们要团结一致，一起工作，我们的工作要让这个世界有所不同。”

 【正片】

邓庆旭：你人生整个阶段里面，沃尔沃的并购，我自己觉得那应该是您的一个高光时刻。

袁小林：并购这件事，应该说中国企业走出去，特别是汽车企业，非常引人注目的一个案例。特别是这个案例呢，有它自己非常鲜明的特点，李书福这样一个私营企业家，在2008年、2009年，世界经济危机深重的时候，在那个时间点上去选择这样一个标的，而他的对手是福特汽车公司，它应该是一个什么样的结果，可能不大有人会去猜测说他能够成为通常并购意义上成功的那一小部分。

袁小林：大概率是失败的这个事件，这就是让这个事儿非常有意思的一点。

袁小林：特别是涉及到这个并购，涉及到商业运营，肯定是有非常多的要素需要去管理。我想当你听到这个概念，也就是第一次李书福董事长和我聊这个概念的时候。

邓庆旭：那是啥时候？

袁小林：2008年的6月份。

邓庆旭：你那时候之前认识他？

袁小林：不认识，是通过一个以前的一个BP的同事张芃，他是在这个吉利的香港上市公司。

袁小林：我当时在BP集团，在伦敦，就是负责并购工作。

邓庆旭：然后李书福找你的。

袁小林：对。

邓庆旭：你没觉得这是个骗子吗？

袁小林：我直接的反应就是，这个事好像不太靠谱，不太靠谱也没有什么别的原因，因为我并不了解汽车界是怎么回事。我纯粹从这个并购的角度，作为大公司，他可能有在这些方面从事业务的行为，或者判断标准。一般来讲，他认为和小公司进行交易，成本会很高，不确定性非常高，而大公司呢，从战略上一旦确定了之后，它希望能够执行到底，执行到位。

邓庆旭：你觉得他不靠谱你怎么还跟着他走呢？

袁小林：我觉得这件事情确实是很大胆，那么当坐下来我分享了我的角度，那他直接的问题就是，如何让它变成可能。那你愿不愿意跟我一起，把它变成一个真实的可能。

袁小林：因为他是一个，我觉得非常的，实实在在的、很务实的、并且有大想法的人。

 
【解说】

这是一个始建于1986年的吉利控股集团，要并购一个诞生于1927年的沃尔沃汽车之间的大胆提议。吉利控股集团董事长李书福一直寻求与世界顶级车企合作共赢的机会，而他最钟情的就是老牌车企沃尔沃。为达成并购，李书福挖来了业界顶级精英，其中就包括当时在英国BP公司，负责并购工作的袁小林。作为曾经的外交官，袁小林的国际化背景、专业能力，和与欧美国家人士在复杂局面里的沟通能力，为吉利控股集团并购沃尔沃汽车增加了重要砝码。对袁小林来说，这是一次重要的人生转变，而对吉利控股集团来说，收购成功只是挑战的开始。

袁小林：并购交割之后，这个体系能不能生存下来，能不能发展起来，我觉得这个是更大的一个挑战，很多人就说，在这个美国人手里要亏钱的，在瑞典人手里他卖给美国人，你一个中国的企业家，甚至都没有太丰富的国际的这个运营经验，你怎么可能把这个事儿弄好呢。

邓庆旭：那你觉得这沃尔沃这10年，沃尔沃做对了什么，你自己做对了什么？

袁小林：沃尔沃在新的这个股权架构下，有比较清晰的治理架构，有非常明确的战略方向和定位，还有非常优秀的执行，这是在全球和在中国都实现了的。

袁小林：首先战略方向要清晰，就是高端豪华保持，确保欧美市场稳定，在中国这样的市场，要大力地开发，然后相应的产品的策略要确定，就是平台化、小型化、轻量化、电动化，那么来匹配这个大的战略方向。

袁小林：第二就是治理架构，这也就是回答，说美国人认为他搞不下去了，瑞典人认为他搞不下去，那你中国人怎么搞下去。

袁小林：我想我们李书福董事长的回答很简单，三层治理架构，股东会、董事会、管理层，那么所有的这个战略和重大的商务决策都在董事会当中发生。李书福董事长有一票，你们在董事会上，每个人也有一票，搁到每个战略和这个重大商务决策上来讨论，每个人就来这个一票。

袁小林：第三就是执行。我想从这个回顾过去10年来的这个成绩来说，应该不仅是完美地完成了一项，被很多人称为“蛇吞象”的交易，更在这个交易之后，让这个有机体，不但健康地生存下来，还能够蓬勃壮大起来，我觉得这个是非常令人这个骄傲的一件事情。

陈瑶：您能不能给我们介绍一下这10年您自己观察到的，李书福董事长发生什么样的改变。

袁小林：本质上（他）是没什么改变的，因为他这个人，其实从我见他第一面开始，就是他从这个大的思路上他是很清晰的，包括为人这个角度，对人对事，他感觉上是完全是容人容事的这样一个人，那种从内心当中透露出来的这个好奇心和学习能力，是他闲不住的，这就是他。

袁小林：当别人问我说，你怎么看李书福的时候，我永远在想回三个字（词），一是真的有远见，他的想法很大，第二，心胸，容人容事，第三就是好奇心和学习能力，就是他是永远对所有的事情充满了好奇，并且会钻进去探究背后是什么东西。

袁小林：这三点是，我在这个最初接触，包括到后来，有更多的机会，为他工作，一起做事情的时候，这三个特点会非常鲜明地跳出来。包括从个人的角度来讲，我觉得他是一个非常有意思的人。你可能会看到很多他写的诗，最近我看了他给他夫人写了一个情诗，“岁月是小偷”，就是当你看到这个东西的时候，你会觉得这是一个非常丰满的人，因为这东西就反映的是他，非常生动。

 

、、、、、、（待续）

转自于  新浪微博