专访TCL:初代出海巨头25年实战心法

专访TCL:初代出海巨头25年实战心法

 

撼山易,撼老树根难。

——林雪萍《供应链攻防战》

出海,无疑是最热的财经话题,没有之一。

9月25日,TCL创始人、董事长李东生在中国企业全球化发展论坛上表示,“从企业来说,未来大部分行业的成长空间一定是更多来自全球化。”

显然,出海是企业打开新局面的重要手段。而早期探海的企业,在普遍低迷的市场中,呈现出了一种独特的增长韧性和逆势前行的生命力。这让一直做人文财经观察的我们想一探究竟。

在早期出海的企业中,TCL称得上是佼佼者。自2024年中期业绩发布至今,TCL实业旗下港股上市公司TCL电子(01070.HK)的股价已升逾20%,这吸引了我们的注意。

据公司中报数据,上半年TCL电子收入达454.9亿港元,同比增长30.3%;经调整归母净利润为6.5亿港元,同比增长147.3%。

更值得关注的是:TCL TV上半年全球出货量同比增长9.2%,市占率升至13.3%,位列全球前二;销售额市占率提升近2个百分点,位列全球第三。电视业务ASP(平均销售价格)提升12.8%,带动收入增长23.2%,其中海外市场收入是国内市场的2.1倍;海外市场75吋及以上电视及TCL Mini LED电视出货量分别同比大幅增长77.9%和124.7%。

对比同期,全球TV行业出货量稳定在2亿台左右,上半年出货量仅增1.9%,而TV行业销售额更只微增0.5%;同时,TV行业集中度逐年提升,前四头部企业已占54.6%;2024年第二季度,Mini LED TV出货量首超OLED TV,新技术效应凸显。

究竟,TCL电子能实现跑赢行业的高速增长的原因是什么?前三年也经历低速徘徊期,为何能重新振作?是2024体育大年的直接影响,还是别的因素?

笔者带着这些非常直接的疑问,专访了TCL实业副总裁兼全球营销中心总经理江彪先生,意外获得了更多出海巨头的系统思维。

这个年代,起伏之中,有自己的战略节奏和定力,有随着环境变迁而进行战略储备、调整和设计能力,显得尤为重要。

出海是企业心智的磨练和迭代

2021年,是TCL成立40周年。这一年开始,国际环境风云诡谲,黑天鹅事件频发,俄乌战争、美国塞港、缺芯缺屏、印度争端等等,给公司海外扩张带来障碍。

江彪先生说,2021~2023年,是障碍克服期、调整期,很多重大变革和决策,都是从2021年开始推出的。

所谓“四十不惑”,是重重障碍和困境之下,让自己的路径变得更加清晰和透彻,为自己腾出了战略调整和变迁的新空间。万物生生,拥抱变化。

在长期的当地市场扎根和深度调研中,他们在2021年推出了大屏化、中高端化的战略,此外,很多的节点和变革也在这一年开始进行,比如IPD(Integrated Product Development)集成产品开发变革、IFS(Integrated Financial Services)财经变革、供应链变革等等。

TCL是很注重系统化思维的、有“公司大脑”“企业心智”的企业,每一年都会有变革项目推出。这个在2006年就有“鹰的重生”绝境逢生的企业文化沉淀的公司,巨变、瞬变都经历过,日常变化就会很主动积极。

真正的巨头,包括全球化跨国巨头、行业标杆等,他们与普通公司的差距是:体系更完整、更专业、长期规划能力更强、战略定力更稳重。

TCL电子2024年的中期业绩数据好,并不光是体育大年的直接影响,背后有三年的应对现实硬骨头精准变革的积淀。

出海25年来,顺风顺水经历过,波折起伏经历过,黑暗时刻和荣耀时刻都有过,但最重要的是,只要还在路上,就没有成败的定论一说,很多事情发生,偶然之处有必然;源头有心力和精神寄托;黑洞里有宝藏,折戟之处还能繁盛,重要的是英雄之路上的“敢为”。

江彪先生分享,出海25年,有几个关键节点:

第一个是1999年,首站为越南。TCL收购了香港陆氏集团1990年在越南投资的彩电工厂——陆氏同奈电子公司,以此为基础建设彩电生产基地,正式迈出国际化的第一步。

无论如何都要出发、都要出海,这个企业内心深处有觉醒和驱动力。TCL创始人、董事长李东生认为,所有成功的世界级企业都是全球化经营的企业,而消费电子产业,一定要全球化,世界上有竞争力的品牌全都是全球化经营的。

今年7月,他们回到源头庆祝出海25周年。选择越南为出发点,偶然中有必然,随物赋形,不断变化。越南基地以前一年只能生产40万台电视,但现在的新工厂年产能已是800万台,是除中国基地之外最大的海外基地。顺势而为的布局,变成了重要的战略基地,并且有强烈的情感归属和精神象征意义,这就是坚持的价值。

第二个是2004年,通过收购法国汤姆逊彩电业务进入欧美市场。当时TCL的CRT(阴极射线显像管)电视已经做到第一,并且判断CRT和背投电视还有比较长的生命周期,但不曾想韩国企业、中国台湾企业推动LCD液晶电视速度非常迅猛。

虽然在欧美市场的建设过程比较波折,甚至还有巨大挫折期和至暗时刻(2005-2007年),但TCL“立足于中国,面向全世界”的称雄全球的战略决心,已经确立,并且不悔,这就是赴汤蹈火勇气的价值。

20年前就走难而正确的路。曾经折戟的地方,一直开发下去,可能都是宝藏。欧美市场如今确实成为了发展宝地。全球电视出货量市场规模约为2亿台,通常情况下,美国是规模为4000多万台的统一大市场,是中国以外最大的单一市场。美国市场是全球数一数二的消费电子市场,所以,不进入北美称不上真正的全球化企业,最难啃的骨头反而是关键所在。

而2024年上半年TCL电子在欧洲市场TV出货量同比增加40%,收入增长超50%,TV零售量在法国、波兰、瑞典位居第二;北美市场调整渠道和产品结构,收入双位数增长,在美国市场TV零售量也居第二。

周期和时代,要求我们不仅时时刻刻迎接变化,更要有一两次瞬变的决心。公司和人一样,一生就活几个瞬间。抓住趋势,形成鹰的重生般的精神进化之后,实体上也有了第二次的全新蜕变。

第三个是2015年,TCL在北美市场抓住产业升级的机会,与Roku、沃尔玛等合作,提前占领智能电视市场。2015年在美国市场突破,欧洲、拉美等地随后跟进。

江彪先生说,2015年至2020年是TCL海外市场相对比较自由的黄金发展期。当时整个全球贸易质量较高,要素流动自由,环境宽松,有这五年的积淀,空白区域被不断覆盖。顺境之中,是增强效能感和自信心的。

这个阶段,就比“扎硬营、打死战”“高筑墙、广积粮、缓称王”的环境严酷下的努力,多一层松弛和自由,会有余力进行软环境建设、融入当地文化,主动承担社会责任等。

有过高峰极致体验,也有过低谷至暗,一个公司的企业心智、效能、信心,才更加健全。

中高端化、大屏化战略涌现背后深度精准的四层打法

为什么TCL电子能够取得比全球行业水平高很多的增长,其实是因为这几年越来越明确自己要走的是中高端化、大屏化的战略。2024年上半年,全品类在大多数海外市场收入都有50%~60%的增长。

这个战略的生成机制,更像是众多战略工作的集成,叠加积累、化学反应、深度学习链接到一定程度,就涌现出了很好的效能感。比如产品研发、供应链、渠道、品牌营销等等都有全新的内核,养分分层体系足够充分,繁荣才会出现。

第一层,产品研发集成整合。比如,TV大屏Mini LED等,这种画质天花板中有大量的技术沉淀,带动电视产品在2024年有较大的结构提升。Mini LED跟OLED竞争,从出货量数据上已经胜出,表明TCL抓住了产业升级机会,而其他巨头还在舒适区。Mini LED产品好,技术好,成本优化,使得TCL中高端大屏化战略有现实路径,去争取全球更多的市场份额。

从用户洞察上来看,消费者更倾向于关注绿色节能(环保材料和冷媒以及高能效指标产品)、智能化和互联型(远程控制和自动化的操作,语音控制手势控制等),人性化体验(极简操作和提升用户体验的交互设计),以及模块化设计(允许需求定制和升级的家电产品)。

所以,TCL的产品哲学,强调底层逻辑,价值主张定位取舍;共情用户;其产品定义是民主集中,即充分收集团队成员和利益相关者的意见,这是民主,但产品经理要偏执、极致,这是集中;在定义自己的产品时要有高度的执着和追求完美的精神,不断打磨和优化产品。

具有丰富产品生态体系的大公司,都有一套IPD流程能确保每年出爆品。这是一个非常核心的出海启示。在产品定义的阶段,要做好完整消费者、产品洞察方面的工作,确保每年能领先对手几个月、半年甚至一年。比如手机迭代一般是半年,现在电视迭代也越来越接近半年。紧接着,进行功能设计和研发,最后才是交付。

因为依靠偶然性、个人灵感等做爆款思路是不可持续的。IPD流程也是TCL在2021年开始推出的,实行效果是,每年上半年它都会有新品迭代,同系列分批次上市,下半年则会根据市场竞争情况或技术判断,做不同规格的、派生的产品,补充到产品矩阵体系里。

“锻长板,补短板”,中国企业现在的优势,不仅是能够技术突破,而且决策效率和成果也变得很高,这是出海的自信之路。目前的短板就是全球经营体系、企业制度等,这种系统的企业心智和认知能力上的升级,跟日韩企业还是有差距的,毕竟他们早二十年就已经实行全球化策略。

第二层,覆盖90%以上的全球主要渠道,其中全球TOP 50渠道几乎全掌控。全球Top 50的渠道能占全球出货量的45%,即2亿台的基本量,对应9000万台。25年来,TCL的全球布局比较完整,有分支机构、品牌代理商、合资公司等三个模式进行精准布控,其连接力和控制力,在中国科技企业中,都是佼佼者。

他们在大市场,一般直接成立分支机构,直供;在中小市场,则连接品牌代理。还会直达零售商,包括家电连锁如BestBuy等,商超如沃尔玛,BigC、家乐福等;家居卖场的家电店铺;以及零散门店、电商等。

江彪先生说,当地的渠道,核心就是通过当地的销售精英去贯通,打动消费者的是产品质价比、性能和用心交往。最初进入各国市场,也是“农村包围城市”战略,从小渠道做切口,慢慢沟通新渠道,最后渐拿下最大渠道。当你羽翼丰满,市场影响力扩大之后,渠道也会逐渐开放。

从摸着石头过河到精细化运作,再到大客户管理、长尾客户维护等,经年累月,TCL渠道打法越来越有体系化系统化能力。渠道升级,团队升级,生意便越做越密。

渠道覆盖的黄金时代,也就是上文提到的2015~2020年。未来,公司也将继续填补空白找增量。

第三层,供应链攻防战,在2016年后实现了转场布局,经过近8年的搭建,已比较完善。2018年中美贸易摩擦升级,TCL开始重点布局越南、墨西哥等地制造基地,各地都发展迅猛。越南制造基地从年产40万台电视,进化到800万台,是除墨西哥之外供给美国市场的主要产能来源。在巴西、波兰也建立了制造基地,这些产能基本能够覆盖全球市场。

供应链思路发生明显的转变,也是在2021年,以前是“从中国出发、中国集中”,现在是“全球规划、区域齐套、国家交付”,核心技术在中国总部,供应链的路径则前移,与当地市场的供应紧密结合。

第四层,是有聚焦的品牌建设。也是从2021年开始,TCL电子陆续开始跟各地区关注的体育运动合作。比如,拉美的美洲杯、南美解放者杯等大型区域赛事;在中东非区域开展与阿森纳俱乐部的合作;在欧洲跟多个国家队(德国、西班牙、意大利、波兰、斯洛伐克)等进行合作。通过体育IP,快速连接消费者,建立粉丝用户粘性,扩大品牌影响力。

从2021年开始,品牌会追求运营价值,向中高端突破,通过性价比、价格战进入海外进行扩展覆盖的阶段已然过去,现在已经全面进入追求更高质量、全球领先的智能终端品牌阶段。

2021年遭遇了众多困境,也有了精细目标和战略定力。中国企业卷到一定程度,可以往更高的境界发展,TCL电子就是现身说法。

中国供应链出海不是为了卷国外,而是为了考验自己的核心能力的实战性和自我迭代能力,是为了寻找创新机制和新质生产力新空间。

大版图、长期性、优先度、敢为不凡的战略契机

全球市场是个巨大的版图。没有足够的时间、空间和内心的格局,是很难占领核心、打破障碍,突破边界的。这里面要有充分的设计能力,有长期规划和架构,有发展曲线的把控,有攻坚和优先策略,有多元能力的配置,也有无形资产的积淀等等。

总体而言,在TCL电子的全球布局里,中国市场和北美市场被定义为“规模市场”,成为市场领导者。在美国,TCL长期保持第二,甚至单月份可以做到第一,中美市场是大市场,这一点不会变。

欧洲被定义为“高地”,它是品牌高地,要走中高端化路线,所以必须用好的品牌和质量去攻克。能在欧洲成功的产品,在其他地方也能实现降维打击。目前,TCL在法国能长期做到第二,在波兰、瑞典、捷克、西班牙、意大利等众多欧洲国家排名也基本位列前三前四。

亚非拉市场被定义为“高潜力市场”,发展空间广阔,中国品牌在这些市场容易取得成功,进展也会可持续。根据GfK数据,在巴基斯坦,销额市占率超1/3,长期位列第一;在巴西和阿根廷,销量和销额市占率均是第三;沙特,已经长期做到第二。

TCL整体品牌也做到了连续几年全球第二,跟第一名的差距在缩小。

长期性规划,其实是TCL一直在自动坚持的策略。

虽然在开拓北美市场的前期遭遇挫折,但TCL仍坚持不懈地投入渠道、持续推广经营自有品牌,终于在2014年抓住机会,在北美与美国流媒体公司Roku深度合作,联合推出TCL Roku智能电视,逐步打开了北美市场。

长期铺垫,等待战略机会成熟,显示了中国企业的耐力、毅力、韧性和学力。

法国分公司,也是在2004年收购时候并入的,前期一直处于亏损状态,也是本地人管理,但管理效率和营利意识比较弱,中间还有裁员收缩等痛苦迂回期。

笔者采访的江彪先生,2016年底去做了中方第一任总经理,临时受命,稳稳接住,他重新梳理和开拓市场,除了法国之外,德国、波兰等地也开始布局。TCL迎接挑战和机会的能力一直是比较强的。

江彪先生说,业务初步打开后,开始做管理机制的梳理,供应链的管理、分公司的划分等,把欧洲国家分为10个业务片区,进行虚拟的利润考核,形成了“千斤重担人人挑,人人头上有指标”的机制,薪酬激励与利润指标挂钩,欧洲市场慢慢减少亏损,最后实现盈利。

TCL的激励机制,也是值得说道的,它的稳定性、一贯性,很强,给员工很大的信心和安稳,也是内核很稳定的来源之一。今年年初,TCL电子发布股份奖励计划,以2024-2026年经调整归母净利增幅为目标,对公司董事、管理人员、雇员及相关参与者进行激励。盈利能力的强化推动,成为员工努力的目标,这与股东们的利益高度一致。

TCL的精神内核就是敢为不凡。敢于去冲、敢于去尝试、敢于去挑战、敢于去探索,敢于去追求一些更远的东西,“全球领先”已经种植入每个人的心智中。

江彪先生说,在TCL的理念里,出海,除了是一种品牌输出,还是对每个国家自然形成的社会责任,这样方可更好地融入到当地市场。TCL在全球各地聚焦体育营销,是因为体育其实是最热门、社会上最关心的社交活动。考虑好当地的社会责任、法律法规、环保要求等,就能跟社区保持良好关系,TCL始终在强调的跨国企业价值,是共建,而不是单纯地输出。

笔者问江彪先生,TCL作为出海老兵,能不能给在出海热中的企业一点建议和提示。

他说,在这样的出海热中,中国企业有各种各样的动因,有两种比较具有代表性,第一种是追求市场空间扩大、中国供应链溢出效应和比较优势等;第二种是国际贸易摩擦加剧,存在壁垒,不得不出海等等。

对于第二种,有固定的商业路径,客户指定必须去哪一国家生产,那就去操作便可。

对于第一种而言,复杂程度高,能力要求也更高。出海模式有几种,一是在当地成立分支机构,第二种是成立合资公司,第三种是合作代理。

方式的选择,取决于战略意图,想成为头部玩家,最好能够做直营直供、投入力量、装备精英,特别是当地的精英,用强大的团队去攻克市场。

如果只是求稳,就去找一个相对适合的好的合作伙伴先启动,然后再根据未来的发展意愿进行探讨。

中国企业可能还要对几个点分外注意:第一,要遵守当地的法律法规;第二,要有当地的企业公民责任,才能柔软地融入当地,否则会有劳工矛盾等等问题;第三,“金融问题”,比如“汇困”;第四,品牌建设要充分重视,要把好产品输送出去,而不是差的产品,因为它们代表中国国家的形象。

正如李东生在全球化发展论坛所言,企业的全球化能力建设,是一个积累的过程,任何一个业务在推进全球化初期都会遇到比较多的困难和问题,所以企业在全球化当中,需要有清晰的规划。

而TCL出海实战心法,就是:

 1、敢出发敢为,抓住契机,在这条出海道路上坚定不移,坚持几十年如一日;
 2、敢成功也不惧失败,迎接瞬变,也创造巨变。成败没有定论,经验和教训可以互转,折戟之地也可以成为繁荣之所,心智迭代,全球化系统管理思维不断升级,巨变、瞬变都经历过,每年进行变革很重要;
 3、多维度巩固技术-产品-渠道-供应链-品牌等策略的综合集成。
 4、全球化,注重长期规划,更要注重系统思维和底层逻辑,系统变革,系统内核,同时注重跟当地的和谐发展,让中国真正的商业文明形象,植入国外当地人的内心。
本文转自于  新浪微博
以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“才汇云网”用户上传并发布,本平台仅提供信息存储服务。
0条评论
评论