1963年，杨洪出生于江西永丰县，曾在陕南航空大学担任团委书记、电子系副主任。

那时，学校为深圳的校属企业物色一位副总经理，作为未来的接班人培养，因为懂专业又工作表现出色，杨洪被派往深圳。

1990年的某一天，27岁的杨洪，搭乘从陕西汉中出发的绿皮火车一路向南，怀着满腔热血与激情，来到了改革开放的前沿阵地。

在他的记忆中，那时的深圳还只是个边陲小镇，没有高速公路，道路两旁是大片大片的芦苇，水中养着鸭子，宝安区第一栋高楼只有8层；距离不远的蛇口，刚刚开建，尘土飞扬。

此次南下，杨洪任务艰巨，在经历两年多的历练后，他被任命为深圳南航电子工业有限公司（下称“南航”）下属的一家汽车音响厂的主要负责人。

他所面临的情况可谓是四面楚歌：机器停止了转动，骨干成员有一大半已经出离，供应商三天两头上门催债。订单、技术、市场各个环节都是难题。

要钱没钱、要人没人，为了渡过“生死劫”，杨洪用自己的房子做担保，贷款百万元作为企业的发展资金。

为了节约成本，他每次出差都买火车硬座或站票，为了省下半天房费，他和副总经理在寒风中硬生生等了3小时。“苦是苦了点，累是累了点，但人的精神面貌是一心拼搏，想要争先恐后的干成事。”杨洪说，我的个性就是要么不干，要么干到最好。

1993年，来到深圳的第三年，杨洪创造性地提出要成立具有独立法人实体的企业重新出发，在南航的鼎力支持下，蕴含“希望南航要兴旺昌盛”寓意的航盛电子正式成立了，为了扭亏为盈，他还制定了两个重要策略：

1. 对外：干新品，全力开拓市场

作为一家初创公司，杨洪面临的第一个问题是找方向。

有人建议杨洪走捷径，直接采用原单位成熟的数字万用表技术，这个建议是有一定道理的，在经济短缺的年代，凡质量不错的新产品，销量都很火爆。

但杨洪果断拒绝了，他说：“大学派我来，是想要把企业做大做强的，‘偷’走产品，我绝对不干。”

经过市场调研，杨洪认为，改革开放早期，企业大都是“三来一补”（来料加工、来样加工、来料装备及补偿贸易），最大的特点是“两头在外”，品牌是国际品牌，需求在国际市场，销售渠道也都受制于国际分销网络，加工费是固定的，当人力成本和房租越来越高时，规模越大、生产越多、亏损越大。

“要干就干新产品！”杨洪下定决心做汽车电子行业，从零开始，开拓国际市场，建设全价值链一体化企业，将开发、生产、销售、采购权控制在自己手里。

2. 对内：体制改革，激发员工活力

一家新企业面临的另一个难题是缺钱。

90年代的企业家的独到之处在于，他们有专业的知识，有开阔的眼界，杨洪是最早解放思想的一批创业者，他们不畏惧变化，敢于尝试新的方法和思维方式。

20世纪90年代初，国家相继出台了《有限责任公司暂行条例》《股份有限公司暂行条例》两个条例，为现代企业（股份制公司）的降临开出了“准生证”；其后，党的十四大正式确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标，中国式改革进入以制度创新为主要内容的新阶段。

杨洪是中国现代企业制度的早期践行者，也是中国最具有清晰、明确的股东意识的企业家代表之一。

1999年，在上级单位的支持下，航盛率先推动体制机制改革。杨洪在内部实施骨干员工持股的举措，他带头把家里积攒的多年积蓄，再上借来的钱，凑够了几十万，一股脑全投了进去。

这种员工入股、持股经营的新模式，将企业与骨干员工的切身利益绑定在一起，既激发了活力，又筹到了资金，航盛由此迈出了体制创新的第一步。

其后，航盛引入了资金雄厚的央企作为股东，完成了国企向混合所有制企业的体制改革，解决资金问题的同时，建立了包括财务和管理在内的现代企业制度，航盛真正走上了现代企业的道路。

“董事会负责公司的重大决策和管理，经营班子负责主持公司日常生产经营活动，相互密切协调与配合，这样一来，航盛既吸收了国企的管理经验，又有民企快速反应和决策机制。”杨洪说。

解决了体制机制和资金问题，再加上全力以赴开拓市场，航盛电子迎来了爆发式增长，2002年，航盛电子产值突破10亿元，净利润达1.2亿元。

2007年，航盛进入低谷期，利润跌至最低点。

那两年，不仅仅是航盛，也是绝大多数民营企业的煎熬期。在金融海啸的影响下，中小企业订单减少、出口受阻，资金周转困难，尤其是世界汽车业，惨遭重创。汽车零部件企业利润被压低，为了活下去，很多车企开始裁员。

杨洪做了个反直觉的决定：坚决不裁员，苦练内功，等风来。

2008年，温家宝总理来到深圳，在航盛调研。杨洪记忆犹新，他说:“温总理肯定了航盛、肯定了深圳、肯定了广东，靠创新赢得尊严、赢得地位，还赢得了应对金融危机的主动权。”

温家宝在深圳航盛电子股份有限公司调研。新华社/拍摄

温家宝总理的到来，让杨洪愈加相信，信心比黄金更重要，越是艰难时刻，越不能轻易抛弃员工。“一个人、一个企业如果对未来没有信心的时候，你是什么决策都不可能做，只有顺其自然，没有信心再投资，没有信心对未来再去谋划的时候，整个团队的士气都不可能有战斗力。”杨洪说。

广东是中国改革开放的前沿阵地，也是对国际经济环境触觉非常敏感的地区，同年5月29日，基于国际环境的改变，时任广东省委书记的汪洋提出“腾笼换鸟”，进行产业升级。然而在政策推行初期，实施效果并不好，很多地区政府和企业领导都没有那么长远的战略眼光。

当企业越做越大时，杨洪的内心极度渴望航盛能有五倍、十倍的扩张，但他没有被短暂的胜利冲昏头脑，杨洪清醒地意识到，时代红利不可持续，企业增长要靠内在能力，为了规模而规模，没有核心能力，是不可持续的。

“一盘土豆和一筐土豆，还是土豆，简单的规模相加，发展越快、死得越快，如果能把土豆变成面粉，把面粉变成面包或是蛋糕等等，这种内涵式的增长才是有意义的。”杨洪说。

如何把“土豆”变成“面粉”？

杨洪是“腾笼换鸟”坚定的执行者，在金融危机之前，他就克制住扩张的欲望，以退为进，冷静布局，建设工业园、投入研发，开始自主创新。

为此，他曾几次拒绝了外资企业的收购，甚至有国际巨头开出看似极为丰厚的收购条件和薪资待遇。面对诱惑，杨洪非常警惕。“如果我们点头，我们管理层都会一夜暴富了，技术管理也不用愁了，可是我不能这么做，我们必须打造自主品牌，必须顶起民族产业的脊梁。”杨洪明白，有时候外资收购是为了消灭你，然后发展国外品牌，他不能让航盛彻底沦为代工车间。

两年后，杨洪终于等到了机会，一家车企的出现，将会为航盛“送”来了更为先进的质量管理体系。

2001年中国加入WTO以后，日产、本田、丰田、现代、起亚、大众、奔驰、宝马、奥迪、通用、福特等诸多全球车企纷纷在华加大投资布局，这些车企积极与中国车企合作成立合资汽车品牌，带动了中国汽车工业与世界接轨，汽车产业进入百家争鸣的快速发展阶段。同时涌现出许多创造佳绩的合资品牌，例如东风日产，曾创造了合资车企最快完成300万台产销量的记录。在杨洪看来，东风日产不但中国的本地化经营做的很好，而且培养了许多本地化的供应商。

而航盛电子就是东风日产在中国的试点窗口之一。

当时航盛电子在业界名头很响，而东风日产处于合资初期，面临供应商资源匮乏的极大挑战。

一家汽车零部件企业，想要成为顶尖车企的供应商不是一件简单的事，不仅仅是代工，更重要的能力是正向研发能力（从无到有，从实验室到市场的一个全新创造过程），从图纸设计到流程建设，要有体系和流程。“不是你能做出产品就行，还要知道产品是怎么来的，既要结果，更要过程，只有过程是可控的，结果才是好的。”杨洪说。

杨洪抓住了机会，召集人员搞研发，经过三年奋战，航盛终于打入了东风日产的供应链体系，2006年，航盛电子在日产全球3000多家供应商中脱颖而出，摘下有着“汽车行业奥斯卡奖”之称的“日产汽车技术创新奖”，航盛电子在日产全球3000多家供应商中摘下有着“汽车行业奥斯卡奖”之称的“日产汽车技术创新奖”，也是当年唯一一家中国企业。

杨洪至今记得，在飞往日本领奖时，日产高层接见了他，对他说：“如果航盛成功了，日产的汽车零部件都可以在中国生产，如果航盛失败了，日产将关闭这个路径。”

早些年，外资比较强势，话语权掌握在外资手中，而中国企业地位尴尬，基本上负责销售，航盛的崛起，也让中方企业的话语权越来越高。

借助中外合资东风，航盛电子补齐了短板，生长出技术能力、工程制造能力、供应链的管控以及质量保证体系能力，一跃成为中国汽车零件头部企业，一年营收30亿元。

杨洪将航盛第二个十年的胜利总结为战略制胜，所谓战略，是从全局出发，聚焦主航道，有所为有所不为，而在战略执行阶段，要耐得住寂寞、经得起诱惑、受得了委屈。

杨洪花了十年时间，为航盛打造了一条自主创新的护城河，而这条护城河正在不断加深。

航盛电子的检测中心堪称业界顶配，共有60项检测，涵盖了国内外不同的管理体系认证，且能满足全球零部件的标准，而所有的产品必须保证是零缺陷的。

面对汽车百年未有之大变局，新能源汽车的发展重构了汽车供应链体系，内燃动力系统变成了以电池、电机和电控（三电控制系统）为主的新能源汽车动力系统，持续百年的整车、一级供应商、二级供应商金字塔体系变成了跨行业融合的供应链体系，大量新技术正处于研发阶段，这为我国关键零部件企业带来了历史性的机遇。

在杨洪看来，制造业国产化往往走的是模仿创新路径，但开发新能源技术并没有捷径可走，只能按照客户的需求，从产品的设计到硬件与软件的生产一步步进行正向开发。

为了研发新能源汽车三电控制系统，杨洪在2010年，广罗国内外顶尖人才，组建了超百人的新能源控制电子开发团队，成立了航盛新能源事业部，同时投入巨资建设新能源汽车电子试验室，2013年，杨洪又在德国建立研发中心。

在航盛展厅的中央，有一台极具未来感的概念车，其超大电子屏液晶仪表屏，能观看电影、玩游戏；车内的电子后视镜替代了传统的后视镜，能避免极端天气的视线干扰……这就是未来的智能座舱，当无人驾驶来临时，车作为一个移动空间，将兼具工作和娱乐等空间。

当下汽车领域是中国最内卷的领域之一。

进入到4月份以来，已有超38家车企，共126个车型，进行降价或优惠调整，这是国内汽车市场历史首次出现如此大规模的降价，还有一些车企“另辟蹊径”，卷营销、卷榜单。

逼得国家不得不出手，730政治局会议首次提出“反内卷”：要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。

杨洪是反内卷派，他至今记得中国摩托车的惨烈教训，打价格战是死路一条。“卷是无底线地竞争，企业的财富是社会给的，卷是拿国家资源不当回事儿，从这点上来讲，企业不要拼低价，要拼质量、拼性价比、拼服务、拼品牌，只有品牌得到认可和尊重，这个产业才能够成功。”杨洪说。

早年间，中国摩托车企业一度在东南亚市场风光无限，市场占有率达90%，但很快在价格战中陷入无度的内耗，最终因为质量风波失去了消费者信任，市场占有率暴跌至1%。这种没有底线的价格战，最终的结局只能是没有赢家的“自相残杀”，甚至会影响中国企业的国际形象。

航盛从创业的第一天起就从未离开过实业，它在汽车配件产业的持续投入和专注经营已经取得了极大的成就。现在航盛已经成为了汽车电子零部件的龙头企业。更值得学习的是，航盛是较早实施国际化战略的中国民营企业，它走出国门，以“竞合”的姿态，主动与全球性的产业链相衔接，这是一种低调而务实的成长战略。

十年时间，航盛的出海销售占20%，且出海策略发生了转变，从单纯的出口产品，到如今走出去、走进去、走上去。

“当时日产培养我们，是希望提高在中国的竞争力，但今天已演变成全球产业链生态，不只是你一个好，整个上下游群体都好、都能赚钱，这才是生态。”杨洪说，全球供应链你中有我、我中有你时，共赢才是正道。

有句话说“不在饭桌上就在菜单上”，怎么样能成为饭桌上而不被别人啃掉？

作为汽车界的老兵，杨洪给出了破内卷的三点突破口：

一是汽车业回归初心，汽车的本质是交通工具，最重要的是安全，安全性和质量是第一位；其次才是性价比，对生命安全没有保障是不可持续的。

二是出海。汽车业不应打价格战，而是坚持打造企业的核心竞争力，创新才是关键，而降低成本靠的同样是创新。

杨洪说，近二十年来，中国对汽车工业的发展已经形成共识：感激、感谢外资品牌在中国创造了就业，让我们知道怎么造车；当中国汽车零部件企业出海时，不应只是销售汽车，把汽车卖出去，而是要解决当地就业、依法纳税、带动当地工业基础整体向上，走出去、走进去、走上去，真正把中国这二十年来形成的比较优势，低调谦逊地输出到海外，为全球产业健康可持续发展做出应有的贡献。

三是一个真正有责任的企业家，应当带头去遵守商业规则，把真正有优势、有技术的产品和品牌，输出到国外去，才能赢得世界汽车产业界的尊重。

汽车行业破卷的秘诀没有捷径，只有脚踏实地的回归初心，把产品做好，爱护产业链，作为一个生态对待，不管是在中国发展还是海外发展，都能受到尊敬。

在航盛30周年之际，杨洪提出了“航有道·盛无疆”的说法，这是他内心的真实写照：

有道即为正道，是依靠技术创新引领产业良性循环发展，不管碰到什么困难，只要对行业的认知是客观的，守正创新，为客户创造价值，为汽车电子行业做出贡献。

简单来讲，所谓正道，就是做正确的事情，做你应该做的事情。当一个人反复叩问“作为人何谓正确”时，善就会凸现，会跟随你的良知，尊重规律和常识，你会做出好的决策。

无疆就没有边界，只要走正道，企业做到100亿、500亿、1000亿，甚至更高，都没有边界，行稳才能致远。

杨洪是信奉因果的人，他认为任何事情，最终都会为你的因买单，如果投机取巧，不是真正做实业，怎么赚的钱就怎么吐出来，这就是走正道、守正创新的原因所在。

四、以奋斗者为本

杨洪带领航盛这艘航船，躲过无数的暗礁险滩，驶向更宽广的天地，底层逻辑总结为三点：

一是始终保持开放心态，关注时事政策，踩中时代节拍，没有偏见的向强者学习。

每个人身上都不可避免地带上时代的烙印，杨洪亦是如此。在90年代，他拒绝了年薪50万的职位邀约；进入21世纪后，他拒绝了国际巨头的50倍市盈率的收购邀约，避免航盛沦为“车间”。他始终认为集体利益大于个人利益，坚守初心使命、打造自主品牌。