那些飘洋过海的人，都是为了什么？

 

去海外工作的中国人，最不害怕的就是苦。潘德灼为了学好英语，用掉300根笔芯；史蕾第一次抵达墨西哥，7天遭遇了3次地震，晃动剧烈的时候，她一度觉得自己要永远留在这里；外派巴西的陈磊，隔着17094公里的距离，6年里只回过4次家。

但出海并不是为了吃苦。他们是水手，为了一个目的地，跟随大船，飘洋过海，在长达十年，甚至二十年的时间里，他们和新文化交融，寻找同路者，在海域上树立自己的旗帜，也有了人生的自我实现。

就像带着一株来自中国的植物去往新大陆，除了最大化地规避风险，让它活下去，更重要的是跨越文化土壤的隔阂，让它能真正长成本地化的植物。回溯他们的出海故事，也是推倒出海的高墙，为后来者给予经验。

 

300支空笔芯

2014年春天，潘德灼从波兰回中国，飘洋过海的日子结束了，300根空笔芯被他作为纪念品，带上了飞机。

这300根笔芯被一根橡皮筋绑在一起，放在一个竹筒里。每一支的内壁都有墨水逐渐下滑、直至用尽的轻微痕迹。他知道，下了飞机，这些笔芯跟垃圾没有分别，但它们是过去700多个日夜的见证，曾经记录了他在异国每一个欢呼或沮丧的时刻。

两年前，作为TCL实业泛智屏BU制造中心总工程师，潘德灼被外派到海外，管理波兰工厂的两个欧洲团队。这是他第一次出海工作，没有海外生活、工作的经验，陌生的世界，语言是这趟旅程遇到的第一项障碍。

飞机上，因为不会说太多单词，无法准确表达，送过来的食物都是凉面包、冰冷粘糊的土豆泥，加冰块的水，凉得人打颤。他没想到，接下来的两年时间里，他打交道的，也是这样的食物。

下了飞机，也没人来接应，他一个人前往位于波兰远郊的办公室。中转多次，人是到了，任命他的文件还在路上，两天后才姗姗来迟。办公室没有他的位置，也没人认识他，大家看他的眼神里带着疑惑，「好像只是个外来拜访的人」。后来正式入职，参加当地人的会议，他既听不懂，也表达不清楚，双手在胸前比划着，沉默和尴尬在空气中扩散。

饭和空气都是冷的，但心是热的，他想到破冰的第一个方法：「猛练英语。」

潘德灼学英语，从听别人说话开始。在商务场合，很多单词并不是常用词，或使用的不是课本里教的常用含义，但商务谈判又讲究精确表达。他就发现，second和support都有支撑、支持的意思，但support是指上级对下级的支持，second像是粉丝在背后默默支持。词语的表皮下，隐含着双方不同的位置和关系，假如在甲乙方合作中用错，难免造成误会。

潘德灼随身携带笔记本，听到这样的新单词就记下来，回到家再查例句，给单词做注释。几百支笔芯，就是这么一个词、一个词，一个句子、一个句子用完的。

在欧洲的时间越长，他的英语水平就变得越好，一年后，他能流畅使用，还发现了语言与语言的不同。在海外，法语是最精确的语言，英语其次，英语的优势在于通用性更强。一个国际贸易合同，能用法语写就用法语，用不了法语再用英语。

就像潘德灼一样，当一个水手随船抵达新大陆，最先面对的是细碎的问题，具体到每一顿饭，每一个想念家人的夜晚，具体到异国有怎样的温度，多大的时差。

水手江彪，他航行的目的地是更遥远的澳洲。第一次到澳洲是在2015年，晚上才6点，街上已经没了人，路边的店铺几乎全部关闭，只剩下零星的超市和中餐馆开到9点，他像再次过上了大学生活，跟其他几位同事住在一个房子里，下班之后一起做饭、锻炼。刚到的时候，他适应不了孤独，有时候开起玩笑，说澳洲是「好山好水好无聊」。

70后陈磊，去往的海域更多，他先后到过越南、巴基斯坦、巴西。在目前的人生刻度里，他有20年时间是在海外度过的。第一次出国还是2005年，当时通讯不发达，跟家人联系，全靠充值的电话卡，几年下来，积攒了无数张。2018年，他乘飞机抵达巴西，17094公里的距离，从国内出发，到卡塔尔中转，跋涉近30个小时。在飞机上，他看到过两次日出，穿着羽绒服上飞机，落地时是T恤。距离太远，回家的机会更难得，6年里，他只回家探亲4次。

大船远航，自然有风浪，在墨西哥的史蕾，遇到的就是生死时刻。

那是2023年底，抵达墨西哥的第二天，她正在会议室里跟同事讨论，突然看到盆栽的树叶在动。「赶紧下去，地震了」，墨方的总经理惊呼，大家放下手里的东西，跑出会议室，到室外开阔的广场上。

第二次地震，震源很近，办公室上下晃动。大家有了经验，疏散时有条不紊。没想到，很快第三次地震又来了，这一次震动更强烈，屋内的办公桌已经开始摇晃，有的同事已经开始吓得大声尖叫。

那可能是史蕾人生里最漫长的几分钟。她是TCL彩电北美变革小组的一员，这个小组是一个数字化转型小团队，他们和业务部门一起共同寻找组织里可以用流程和数字化方式让业务更高效运转的部分，以及提升分公司能力的途径。她和伙伴们自称「数字化人」，虽然条件艰苦，但一群朝气蓬勃的年轻人聚在一起，每天都有收获，大家会一起探索业务增长的契机和费用降低的机会点。

这次，她刚被派往墨西哥，就遭遇了风险。

那一刻，许多画面在眼前流动。史蕾甚至想过，万一自己真的回不去了，该怎么办？几分钟后，大幅度震动停了下来。因为还有紧急的工作，她跟同事找了一家星巴克，每人点了一杯咖啡，围在小空间里，挤得满满当当。余震说不好什么时候还会来，之所以没在办公室，是因为办公室在6楼，而星巴克「楼层低，跑起来快」。

就这样，7天时间里，史蕾和同事们一共遭遇了3次地震。这段经历，让当时这个项目的最高负责人张文海回顾时仍然感动，「兄弟姐妹们太辛苦了」。但这段经历也是值得的，如今，TCL电视在美国的销量已经排名第二。

中国人的基因里，自带着「勤奋」「专注」的特质，给来自中国的水手一把船桨，一枚指南针，他们就能乘着洋流，深入海洋，寻找并占据新的腹地。这不仅仅是TCL在做的事情，有数据显示，目前国内已经开展海外业务的企业总数约有75万家，几乎是有记录以来的最高值。

但这些水手们，都会面临中国企业出海的一个共同困境：出海，不只是走出去，到异国他乡建⼚、卖产品、卖服务，还要经历走进去、走上去，真正融⼊当地的文化，洞察当地消费者的需求，击败当地其他品牌，这才是真正的出海。

「从我爷爷辈开始就不加班了」

每个扬帆远航的水手，都是带着这么一个目标的：怎么让一个来自中国的产品和服务，真正进入当地新的市场，在新的海域扎根，和当地文化交流、碰撞和成长。这个目标的实现，比适应海外的生活节奏更艰难。

江彪，TCL实业副总裁、全球营销中心总经理，他刚到越南时，一些摩托车企业搞坏了中国品牌的名声——它们来得很早，在新千年之前抵达，快速占据市场份额，但因为质量不过关，一年后全部退出。等TCL想要进入越南市场，消费者大多已经对中国品牌有了抵触情绪。

而负责区域市场工作的陈磊，他所在的巴西，是全球第五大国家，有2亿以上人口，不管是市场的容量还是规模、在国际上的地位，它都是一块重要的战略阵地。但在TCL进入巴西之前，抵达并在这里扎根的中国企业，大多是央企，中国的市场化企业几乎是0。

核心的困难，还是远。陈磊身边的朋友，「可能大家去欧洲、北美、亚太、日本、韩国，或者是泰国比较多，但是几乎很少听到有人来巴西，对吧？」

中国跟巴西，隔了大西洋、太平洋，又隔着两种气候、两种文化。外来的企业很难了解消费群体和市场，产品的制造、运输，也面临艰巨的挑战。

潘德灼去往的欧洲，局面又不相同。这里有全球最复杂的消费市场。欧洲国家非常多，数量庞大，社会情况各异，比国内复杂得多；欧洲只占全世界大概7%到8%的人口，但它却生产了全球22%的GDP，也就是说，欧洲人普遍积累了不少的财富，追求有品质的生活。

销售渠道也是盘根错节。以TCL在欧洲的区域总部法国为例，法国有十个电视的销售渠道，十大渠道又分成四个阵营，他们互相敌对，互相掣肘。有时候，进入了A阵营，就进不了B的，进了B阵营，在A那里又有限制。在欧洲负责比荷卢市场业务的张广穹回忆：「我们一开始是非常困难的，他们（某一个渠道阵营）不认我们的品牌力，前年甚至故意控制我们的成长规模。」

除此之外，如何融入、管理当地的外国同事，也是一个难题。

潘德灼第一次到欧洲，脑海里也一直盘旋着三个字：「不认可。」在当地人固有的认知里，「中国货就是一个低等货的概念，他们就不太认可中国的品牌」，也理所当然不认可中国人。

刚到波兰，潘德灼去生产线上梳理流程，看哪里有优化、提升效率的空间，想知道一些流程信息，没人愿意告诉他，「都不怎么搭理我们，防备心理挺严重的」。还有一个周末急着给客户交货，需要加班，当地的总经理急了，从凳子上跳下来，「从我爷爷辈开始，周末就不会去加班了，我们周末不会来的」。

欧洲有完善的劳动法和劳工保障制度，每个人几乎都有两部手机，走出公司，工作手机关闭，私人手机开启，假如没有拿到外国人的私人手机号码，就意味着不是朋友，非工作时间不能接触。不管是哪个手机，到周末都是要关闭的。

潘德灼面临的问题，也是中国企业出海必经的一段路。当中国走向世界，需要本土的人才与来自中国的人才共同配合、协作，它关系着在全新的海面上，中国人如何熟悉陌生的气候，陌生的风向，找到最适合的方向和速度，把品牌和产品推向更多的消费者，在全球都能经受住考验。

潘德灼把300位当地员工都找来，一个一个、一组一组地跟他们谈。周末加班，当地规定是两倍工资，公司给的条件是三倍；他给每个员工讲品牌的目标，「要体现我们小品牌也能顺利地把东西送到客户手里面，我们不能承诺了以后又做不到。」花了三天时间，说得口干舌燥，没想到，最后，300位员工真的都回来了。

潘德灼摸到了跟当地人相处的「秘密」。在波兰，最好不要跟当地人聊政治问题；在欧洲，少谈宗教信仰，这是当地人沿袭了几千年的文化的一部分。

他学会给当地员工设置DDL（截止日期）——以前分配任务下去，员工说着「好好好」，过了一周再问，还没开始做。后来，他会提前追问对方「什么时候能完成」，承诺了时间，事情的优先级就放在了前面。

最重要的是真诚和沟通，讲出自己真实的想法，而不是下命令，要跟他们成为有私人关系的朋友。每次回国，潘德灼都会带海外很火、性价比很高的国产手机给同事，或是带一些中国的纪念品，作为礼物送给大家，「慢慢地就形成了信任」，开始有外国人邀请他参加婚礼，周末邀请他一起出去开车自驾游，去一个小镇过周末，大家在街边坐下，喝酒，碰杯。

融入当地文化，水手们慢慢总结出一套自己的方法：不同的环境，孕育了不同的文化背景，尊重世界文明的多样性，才能让企业出海走得更稳。

在新的海域落脚

走向新大陆的人，会在一次次历练中了解国家与国家、地域跟地域之间的差异。面对新的风浪，他们不只依靠自己的力量，还会在当地找到自己的同盟。

武国奎，就是出海的水手们在当地寻找到的同盟。2008年，他加入TCL，成为越南的一位区域主管，兼任市场推广工作。作为一个土生土长的越南人，他是最了解当地的销售，而且有向上的决心，极其渴望证明自己。

2011年夏天，武国奎决定背水一战。

他跟同事们策划了一个 「以旧换新」的路演活动，目的地是越南北部的高山村，在那里，他想让当地的消费者愿意把传统技术的CRT电视，换成TCL搭载最新LCD技术的电视。

越南分为南、中、北部，除了气候不太一样，人的理念和社会氛围也不全然相同。越南的南方人更开放，只要质量好，新技术、新产品都可以接受。但北部多山，很长时间里交通不便，当地人也更传统，讲究人情关系。将搭载新技术的电视机卖到北部，并不容易。

就像江彪印象中的那样，1999-2011年的12年，TCL的路走得并不算平顺。越南经济并不发达，曾经有80%的人口是农村人口。TCL刚进入越南时，采用农村包围城市的策略，不直接进入大城市，而是从周边省份的农村市场入手。之后，面对着三星、LG等劲敌，被外派到越南的中国人一点点敲开了鸡蛋的壳，但距离小鸡出壳，还有一段距离。

这场活动前，武国奎经历了太多次失败。他是本地人，2005年大学毕业，拿到了TCL的offer，成为一个业务员。后来许多年里，他跟同事做过很多场推广活动，但每一次都达不到目标。失败挫伤了士气，团队坐下来反思，总是以吵架结束，一位同事说，不想干了，要放弃工作。

做活动前，武国奎跟代理商沟通，先提供30台电视，代理商一听，直接反对，「他们觉得这个活动不会成功，感觉没有信心」，后来妥协到只进10台，剩下20台采用寄售的方式。武国奎向他们保证，假如卖不出去，他和同事负责给退回去，代理商才勉强答应了收30台。

武国奎想赢一次，他给活动加上了更多的筹码——从前的品牌活动，都是由第三方公司去做，这一次，是自己的人，自己的物料、费用，自己去管控。除了业务经理、市场部人员，甚至售后主管、技术人员、授权的服务商也加入进来。有伙伴的加入、代理商的顾虑，一旦失败，打在脸上的巴掌会更惨痛。

他跟同事制作介绍活动和产品的彩页传单，打印了5万张，算上业务团队的10个人和请来的20位临时工，给30个人分了不同的区域。那几天，摩托车装载电视机，同事背包里装着产品目录，尘土飞扬，太阳酷热，他们踩着乡村的土路，把传单送到每个家庭。

越南北部的人看待TCL，像新千年的越南人看待中国品牌。他们觉得推广不可靠，上门来的都是诈骗。走进当地人家里，武国奎和同事被驱逐，「甚至有一些还会放狗出来」。他们没放弃，发传单的同时，另外制定了优惠价格政策，准备了给消费者的礼物。

奇迹真的发生了。电视机竟然卖出了整整1000台，跟30台的目标相比，这是3000%的胜利。

武国奎和同事、代理商、管理层都很吃惊，消息传到了全国，「那时候那个活动不是整个区域知道，是全越南都知道了」。直到现在，在越南负责渠道的中方同事偶尔跟武国奎聊天还会提起那场活动，「让市场从不可能变成了可能」。

以那次活动为节点，TCL深入到更多越南家庭。而武国奎也被当时的领导提拔成为经理，还拿到了一笔奖金，换算成人民币，相当于如今的2万块钱。

但更重要的是，武国奎的建议，得到了团队的尊重和支持。创造了那个3000%的奇迹之后，他成为第一个越南的业务经理，负责中部地区。十年后，他已经是越南全国业务总监，目前是全国连锁跟传统业务总监。在新的海域，水手们尊重当地文化和合作伙伴的意见，这是出海中「双向奔赴」的幸运。

当异国的大门敞开，找到适合的当地伙伴，总会给出海的中国人带来惊喜。在巴西，陈磊负责市场工作，他一直在思索，如何在这个距离中国一万多公里的地方，打响一个中国品牌？巴西是个体育大国，但几乎所有的球队、赛事，都有大量的品牌企业赞助，价格也水涨船高。他觉得，对新品牌来说，必须要找性价比更高的营销模式，才能花小钱办大事。

 

当时，合资公司的合作伙伴提出，要不要赞助裁判？

陈磊的第一反应是，「不敢相信能成功」。赞助体育赛事有很完善的营销体系，比赛的执行、场地的广告售出、球员的价值等等，都有专业、细致的划分，但裁判是一个空白的市场。裁判也是一场比赛的关键，假如判罚有失公正，被人质疑，可能会给品牌带来负面影响。

他跟本地的同事坐下来沟通，调研了很长一段时间，发现球员是备受瞩目的明星，相对来说，裁判并不是，在赛场上，他是明确的中立方。赞助裁判，相当于赞助某一场具体的赛事，没有更多的情感色彩。对新进入巴西的TCL来说，这种方式或许更合适。

2016年，这个想法落地了，一年365天，每个周末都有比赛，每一场比赛，所有裁判员的服装上都有TCL的Logo。在2016年到2020年的四年时间，TCL快速建立起了品牌的认知度，消费者都知道，有一个新的品牌出现在了拉美的热土上。

中国人来到海外工作，「最难的东西是本地化能力」。不管是市场的喜好，供应链条，还是当地的税法，这些都需要中国人去学习和了解。而跟本土人才打好配合，是快速学习的法门。

在巴西，中国人和巴西本地人的比例是1：100。「就是100个当地人加上1个中国人。」陈磊说。武国奎记得，10年前，越南的销售部门有二十多位中国人，现在是8个中方同事加十多个越南同事。

江彪也是在出海的过程中，更理解了如何做管理，更准确地说，是理解了文化融合的过程。

过去大家的观念里，假如一线业务不好，都被看作是本地员工有问题。但实际上，是负责人和管理层的问题。江彪说，要理解本地员工，理解人性，肤色不同但人性相通，要激发他们打胜仗，分享胜利和被认可需要的喜悦；除此之外，尊重当地的文化、价值观念，可以让本地员工跟中国员工快速融合。

当双方建立信任，就可以互相学习，中国员工更理解当地市场，本地员工也更愿意投入企业的发展中。这份经验，在整个海域都适用。

逆风翻盘

原本，抵达欧洲的前9个月，江彪一度陷入了绝望。「我所有招都用上了，然后效果还没有出来。」

那一次来欧洲，江彪接手的是一个「烂摊子」。2004年，TCL收购汤姆逊失利，欧洲的业务一直没有做起来。刚到欧洲的时候，他拉出财务报告，欧洲业务的毛利率只有3个点，但费用率有25个点，「亏的是一塌糊涂」。每一年，TCL要在这里白白扔掉1个多亿。

欧洲业务也是最难处理的一块。「底子薄，一直是欧洲人在管理，除了渠道有很多空白区没有覆盖，零售渠道几乎没有，市场营销像是打空炮，产品又全是高成本的产品，是百废待兴的阶段。」

2016年的圣诞节，江彪乘坐的飞机在法国落地，之后9个月，他重新构建了经营、运营体系。欧洲人的管理松散，没有成熟的机制，他拉着同事建立了ASP价格审批体系、PBP销售计划体系，同时做每个国家的虚拟考核，欧洲有几十个国家，分成10个业务区管理，给每个业务区的负责人制定了利润考核目标，还有相应的绩效激励制度。

来欧洲之前，江彪在越南、澳洲积累了丰富的经验，他知道怎样在3-6个月里组建团队，理顺销售网络，推出有竞争力的产品，让一个下滑的业务变成增长的业务。但激情改革了一通，产品的销量还是没有上来。

2017年的前三个季度，整个欧洲区域，TCL只出货40万台，跟同时期的竞品相比，简直是老鼠跟大象的区别。那一年年中，TCL创始人、董事长李东生来到巴黎，江彪向他做汇报，「李董不是很满意」。

阴霾悬在江彪的心里。在欧洲，江彪跟3位中国同事住在一起，每天除了吃饭睡觉就是聊工作。吃早餐在聊，开车去公司的路上在聊，上班在聊，下班后在家煮速冻饺子，水烧开发出咕嘟咕嘟的声音时还在聊。

散步是他唯一的解压方式。有个假期，当地人都在休假，街上没什么人，他们开车到法国皇帝的行宫枫丹白露，旁边有一条很长的林间小道，中间有一个湖泊，他跟当时的产品供应链负责人走了一圈又一圈，迎面走来一个拉着小狗跑步的大叔。那天到底怎么过的，他已经忘了，只记得跟大叔遇到了好多次，大叔和小狗都投来疑惑的眼神。

江彪最终做出了一个大胆的决定：快速改变销售结构，就像水手改变他的航道。当时，友商投入市场的产品大多是2K彩电，他决心要比别人更快一步，推出4K产品。而这个决定，也来自于他和同事们调研后对市场的洞察：大家不是不接受4K产品，而是找不到性价比更高的4K产品。

但困难又一次出现了。4K产品必然比2K产品价格更高，新技术、高价格，消费者不买账该怎么办？摆在江彪前面的唯一道路，是把性价比做到最极致。

在供应链成本上，TCL确实有优势。2009年，TCL组建了TCL华星，在深圳、武汉等基地，有9条面板生产线、5大模组基地，提前布局最新的显示技术。技术的优势、自建的供应链，让TCL的电视成本更低，质量更高。

潘德灼在欧洲波兰工厂时，他的职责之一是把生产线上的浪费全部识别出来，然后砍掉。有些物料放在离工人很远的地方，工人专门过去拿，要消耗一些时间，他用滚筒线把两端联通，可以让物料自动出现在工人的手边。

了解当地的政策法规，也是控制成本的关键。潘德灼有过一个「神奇的经历」：在中国生产一个模组，直接用纸箱包装，海运到欧洲，0关税。但只要在里面多加了一个电源板，多装了一个部件，关税就不再是0，需要额外一笔钱。他问了很多人、翻了很多政策资料，才知道，欧洲国家为了保护当地劳工，产品越完善，加工越深度，关税就越高。

矛盾的是，假如用不同的纸箱来把模组和零部件分别包装，又造成了包材的浪费，成本就高了。后来，潘德灼又研究了政策，找到了一个缝隙：把没有安装的模组、零部件都装进一个整机纸箱，在海关跟工作人员现场确认，也可以实现0关税。

当关税的成本已经达到了一定程度，在当地布局工厂、辐射更多海外国家，就格外必要。「一般超过出货量100万以上，那就可以建一个工厂在那里，因为这样子的话更贴近客户，更快速地去响应客户。」

被外派到全球、在岗位上努力的伙伴们，也把他们的成果均匀地分享到全球各个地区的业务里。

江彪也是如此。后来，他和法国的国家经理，一起策划了一场60英寸4K彩电的促销战，不但质量过硬，还具有高性价比，很快赢得了消费者的心。

抵达欧洲的第4个季度，TCL的产品一个季度就卖了33万台，同时，毛利也拉高到15个点。浪费、低效的部分被剔除，利润就得到了显著的提升。2021年江彪离开欧洲时，核算下来，2020年欧洲业务实现了1个亿的利润。他抵达之前，欧洲业务一直都没有盈利过。

那场「战争」给了江彪很多启示。4K、60英寸的电视能成为爆款，离不开对本地市场的洞察，而且能在产品线上快速响应，积极跟上，借此胜过竞争对手们。

很多国内公司出海，都很难做到本土化，本土化不只涉及对消费者的了解，还跟企业的战略眼光、生产效率有很大的关系，所以并不是每家公司出海都能成功。而出海的水手们，在贴近消费者、理解消费者的过程中，自身也经历了一场很大的变革。

更广阔的海面

张广穹还没加入TCL时，曾在TCL的「友商同时也是竞商」的企业工作。他调侃自己：「我是TCL欧洲发展的第一个受害者。」

汤姆逊是法国本地品牌，历史悠久，被TCL在2004年收购。按照一般公司的品牌运作逻辑，花钱买来的当地品牌，必然要重点投入，以本地品牌带动自研品牌的业务。也就是说先推出汤姆逊，再带动TCL品牌深入欧洲。但从2017年开始，TCL主动把电视线产品力和品牌市场资源上调，以汤姆逊为本地品牌桥梁，做辅助，「把TCL一台一台地导入了各个渠道里边，逐步破局」。在当时的张广穹看来，这是非常大胆的一步，让他震撼和佩服。

机缘巧合，江彪和张广穹相识，江彪说，虽然两个人在不同的企业，但大家都希望中资品牌能做得更好，因为中资品牌的声量越大，整体的机会才会越大。再后来，江彪向他伸出了橄榄枝。其实当时一起递过来的，还有另外几家头部企业的offer，但他选了TCL，「这个缘分到了之后，我就觉得是拉不住了」。

出海的水手不怕吃苦，但吃苦，并不是他们的目标，扎根新大陆才是。

张广穹曾在德国留学，德国教授经常开玩笑，说在二战结束到1970之间的30年，「Made in Germany」是个笑话，那些年里，德国制造业迅速成长的方式就是模仿英美制造产品，模仿设计，模仿技术，用更便宜的价格占据市场。「当时大家一谈，感觉跟中国20年前的制造业一样。」

他们作为中国品牌的水手，推动着品牌来到更广大的海域。上一份工作，张广穹负责开拓法国的一个渠道，为了促成合作，公司把区域高层都请到了客户面前，「打开心胸想要去谈」，但所有事情都聊完了，客户突然问了一句：「为什么我需要你们品牌？」瞬间，整个会场安静下来，客户漠视和嘲弄的语气，张广穹一直记得。

如今，Made in China跟Made in Germany 一样，可以在国际上立稳脚跟。现在不管是前司还是TCL，面对法国所有的主流渠道，可以挺起胸膛，中国品牌拥有了不可忽视的规模，有了更多的议价权，想要谈合作，客户必须也要拿出尊重和诚意。

在新海域，他们的渔获很丰富。在欧洲，2024年上半年TCL品牌电视出货量同比增加40.1%，零售量市占率在法国、瑞典、波兰排名前二，在捷克、西班牙排名第三。

江彪曾经多次叮嘱张广穹：「收入、利润、周转这三个硬指标是生命线，但在这个前提下，要想尽一切办法做结构。把中高端产品推起来，把品牌定位从产品层面上就要拉起来，让终端用户、渠道提到TCL有一个直接的印象，它是个专注中高端的、专注大板的科技企业。」

这是出海的中国人的骨气。相比那条人人都走过的低价之路，他们如今要迈进一条更新也更艰难的航道，用过硬的品质和能力突破市场。「比方说原来是1000亿的市场，都只做低价，做成了800亿的市场，就少了200亿，那这个行业就不健康，产业规模下滑，产业链上的所有人就都挣不到钱。只有不遗余力地提高产业结构，整个产业才有欣欣向荣的可能性。」

中国品牌在海外站稳脚跟，出海的人们也迅速成长起来。

张广穹今年35岁，他开玩笑，这个年纪不能考公，在互联网行业可能面临着被裁员，但在品牌出海，即使他已有近10年的出海经验，但他的人生跟职业生涯一样，才刚刚起步。在海外20年，陈磊一直在市场岗位上深耕，在他看来，做市场就是把一个产品、技术、知识传递给消费者，像园丁一样。而他要继续在这座花园里耕耘。史蕾把在数字化变革中获得的经验当作出海的馈赠，那是一个全新的视角，她有点迫不及待，把经验带到更多地方。

潘德灼好几次想离开。「有一段时间觉得很难看到未来」。但想想，做的事情是他感兴趣的，又坚持了两年。2006年，公司从收购失利中缓过来，他连升3级，直接升职为经理，薪资也涨了50%，「我当时就想，公司还是不会忘记坚持下来的做贡献的人」。

之后这十几年，他外派到越南，也去过欧洲，工作的范围越来越大，走过的路越来越远，人生里有了很多以前没有想过的体验。

有一年他跟同事负责建越南工厂，从买地到建厂，他全程参与。在一个泥地里，厂房如期建成，交付在即，外面还是尘土飞扬，他们就在洁净房里把产品制造出来了。

建成不久，临时遇到交货问题，事态紧急，越南的同事都已经下班，潘德灼卷起袖子，跟剩下的中国员工一起上了生产线。他的工作是用一个遥控器检查电视屏幕里面有没有亮点、异物，后来有同事说：「第一次看到一个总经理上生产线的。」

凌晨3点，货生产完毕，那一天，潘德灼看到了越南的日出，伴随着大海的浪潮，光从尽头出现，那是他此前从未看过的风景，也是他人生中最有价值感的时刻之一。

 

这是最打动水手们的地方：驶过新海域，抵达新大陆后，能真正融入到当地生活之中，和这片土地上的人打成一片，一起做好服务和产品，看着带着不同文化印记的新植物一点点长大，成为一片森林。